사장의 리더십 20훈 - [제3훈] 영향력의 원을 키워라

많은 사장들이 착각하는 것이 하나 있습니다.조직이 내 뜻대로 움직이려면 ‘더 강하게 통제해야 한다’고 믿는 것입니다.하지만 현실은 정반대입니다.통제는 순간적으로는 먹히지만, 결국 반발과 이탈을 키웁니다.반대로 영향력은 시간이 걸리지만, 사람을 자발적으로 움직이게 만듭니다.결국 사장이 키워야 할 것은 ‘지배력’이 아니라 ‘영향력의 원’입니다.1. 인재는 강점 위에 올려라사람을 바꾸려 하지 마십시오.사람은 쉽게 바뀌지 않습니다.대신, 강점이 발휘되는 자리에 배치해야 합니다.그리고 그 강점을 마음껏 쓰도록 보호해야 합니다.약점은 관리 대상강점은 성과의 원천진짜 리더는 약점을 고치려 애쓰기보다, 강점이 극대화되는 환경을 만들어줍니다.주변의 비판과 잡음을 차단하고,“이 사람은 이걸 잘한다”는 명확한 신호를 조직에..

기업 내 신구(新舊)갈등 - 오래 근무한 게 죄냐?

요즘 기업 현장에서 가장 자주 듣는 말 중 하나입니다.“신규 입사자가 나보다 연봉이 더 높다는데, 이게 말이 되냐?”한쪽에서는 억울함이 터져 나오고,다른 한쪽에서는 “시장가 맞춘 것뿐”이라는 설명이 돌아옵니다.이 장면은 특정 기업만의 문제가 아닙니다.지금 대부분의 조직에서 반복되고 있는, 매우 현실적인 갈등입니다.익숙한 장면 하나창업 초기부터 회사를 지켜온 직원이 있습니다.야근도 마다하지 않았고, 어려울 때 회사를 떠나지 않았습니다.그런데 어느 날,외부에서 경력직 한 명이 들어옵니다.연봉은 기존 직원보다 훨씬 높습니다.기존 직원의 머릿속에는 단 하나의 질문이 떠오릅니다.“그럼 우리는 뭐였지?”이 질문이 나오는 순간,이미 갈등은 시작된 것입니다.갈등의 본질은 ‘공정성’이 아니다많은 기업이 이 문제를 ‘공정..

사장은 기업의 최고 의사결정권자입니다.그 판단 하나가 조직의 방향과 성과를 좌우합니다. 이 글은 사장이 반드시 갖추어야 할 리더십을 정리한 ‘사장의 리더십 20훈’ 연재의 두 번째 이야기입니다.조직을 이끄는 수장이라면 반드시 알아야 할 가장 기본이자 핵심 원칙입니다.1. 경영의 본질은 ‘사람’이다기업에서 가장 소중한 자산은 무엇인가?정답은 단 하나,사람입니다. 기업의 영원한 과제는 ‘생존’과 ‘성장’입니다.그리고 이 두 가지를 결정하는 것도 결국 '사람'입니다. 그래서 경영에서는 이렇게 말합니다.“First Who, then What!”무엇을 할 것인가보다, 누구와 함께 할 것인가가 먼저입니다.2. 채용은 ‘업무’가 아니라 ‘경영’이다많은 사장들이 채용을 단순한 인사 업무로 생각합니다.하지만 이는 큰 착..

사장은 기업의 최고 의사결정권자입니다.그 판단 하나가 조직의 방향과 성과를 좌우합니다.이 글은 사장이 반드시 갖추어야 할 리더십을 정리한 ‘사장의 리더십 20훈’ 연재의 첫 번째 이야기입니다.조직을 이끄는 수장이라면반드시 알아야 할 가장 기본이자 핵심 원칙입니다.제1훈. 일 잘하는 사람을 구분할 줄 알아야 한다회사를 경영하면서 가장 중요한 판단 중 하나는“누가 일을 잘하는 사람인가”를 구분하는 일입니다.이 판단이 틀리면인사, 평가, 보상, 승진의 기준이 무너지고,결국 조직은성과가 아니라 ‘착각’ 위에서 돌아가게 됩니다.1. 일을 잘한다는 것의 기준부터 바로 세워라일을 잘한다는 것은 단순하지 않습니다.일을 잘한다는 것은 R&R(Role & Responsibility), 즉 ‘역할과 책임’을 다하는 것입니다..

연초 조직개편이 마무리되면서많은 직장인들이 새로운 조직으로 자리를 옮겼습니다.같은 회사 안이지만,막상 다른 조직으로 이동하고 나면마치 이직을 한 것 같은 낯설음과 부담을 느끼게 됩니다.익숙했던 동료는 없고,일하는 방식도 다르며,무엇보다 “내가 이 조직에서 인정받을 수 있을까”라는보이지 않는 압박이 크게 다가옵니다.그래서 많은 분들이초반부터 성과를 내야 한다는 생각에 조급해집니다.하지만 실제로 새 조직에서 평가를 가르는 기준은생각보다 단순합니다.얼마나 뛰어난 성과를 냈느냐보다,얼마나 빠르게 조직에 녹아들고 신뢰를 얻었느냐가더 중요한 기준이 됩니다.이번 글에서는타 조직으로 발령받은 이후,새 조직에서 빠르게 적응하고 인정받는 사람들의공통적인 행동 3가지를 정리해 보겠습니다.1. 먼저 묻고 배우는 사람이다 (아..

회사가 말하지 않는 핵심인재의 기준회사들은 공식적으로는 “모든 직원이 소중하다”고 말합니다.하지만 실제 조직 운영에서는 분명한 우선순위가 존재합니다. 어떤 사람은 반드시 붙잡아야 할 인재로 분류되고, 어떤 사람은 성과가 나쁘지 않아도 조용히 대체 가능한 인력으로 관리됩니다. 이 기준은 인사평가표 어디에도 공개되지 않지만, 조직은 늘 같은 질문을 기준으로 사람을 판단합니다.“이 사람이 떠나면, 우리는 얼마나 흔들리는가.” 핵심인재는 직급이나 연봉으로 결정되지 않습니다. 오래 근무했다고 해서 자동으로 되는 것도 아닙니다. 회사가 위기 상황에서 가장 먼저 떠올리는 이름, 중요한 변화의 순간마다 자연스럽게 역할이 모이는 사람, 그리고 시장에서도 꾸준히 선택받는 사람. 그들이 바로 조직이 말하지 않는 기준 속에서..

우리는 일상 속에서는 자신을 객관적으로 바라보기 어렵습니다.매일 반복되는 출근, 업무, 회의, 보고 속에서 ‘버티고 있다’는 감각만 남을 뿐, 내가 어떤 상태인지 돌아볼 여유는 좀처럼 생기지 않습니다.그런데 긴 연휴가 시작되는 순간, 묘한 일이 벌어집니다.마치 여행을 떠난 것처럼, 익숙했던 일상이 낯설어지고 비로소 내 삶의 민낯이 보이기 시작합니다.산에 올라봐야 체력을 알듯이평소에는 자신이 건강하다고 생각합니다.엘리베이터를 타고, 의자에 앉아 일하고, 차로 이동하는 생활 속에서는 체력을 시험할 일이 거의 없기 때문입니다.하지만 산에 오르는 순간 현실을 깨닫게 됩니다.숨이 턱까지 차오르고다리가 무겁게 느껴지고평소 쓰지 않던 근육이 비명을 지릅니다그제야 알게 됩니다.‘아, 내가 생각보다 저질 체력이었구나.’..

요즘 기업과 이야기를 나누다 보면 거의 빠지지 않고 나오는 말이 있습니다.“지원자는 많은데, 채용할 사람이 없다.”반대로 후보자들과 이야기를 나눠보면 이런 말이 돌아옵니다.“채용 포지션은 많은데, 지원할 만한 일자리가 없다.” 이상한 풍경입니다.채용이 시작되면 지원자가 없는 것은 아닌데, 실제 채용은 쉽게 이루어지지 않는 경우가 많습니다.누군가는 이 상황을 두고 “요즘 인재가 없다”고 말하고,또 누군가는 “요즘 기업들이 눈이 너무 높다”고 말합니다. 하지만 채용 시장의 현상을 보면, 이 문제를 어느 한쪽의 잘못으로만 설명하기는 어렵습니다.지금 벌어지고 있는 현상은 인재 부족이 아니라, 채용 시장의 착시현상에 가깝습니다.즉, 기업은 “쓸 사람이 없다”고 느끼지만 실제로는 기업이 설정한 조건 때문에 쓸만한 ..

이직하는 경력직들을 위한 글입니다. 돌아오지 못하는 길이기에 조심히 가십시오. 1. 떠나는 순간이 커리어를 완성한다 - 잘 떠나는 사람은 '평판'으로 남는다.이직은 단절이 아니라 관계의 재정의입니다.정들었고 인정도 받았던 조직과의 결별은 감정적으로 쉽지 않지만,이별의 방식이 곧 그 사람의 커리어 신뢰도를 결정합니다. 조직을 배신했다는 죄책감도,조직이 나를 버렸다는 피해의식도 내려놓는 것이 출발점입니다.이직은 개인과 조직의 필요가 달라진 결과일 뿐,옳고 그름의 문제가 아닙니다. 또 하나 경계해야 할 생각이 있습니다.바로 ‘나 없으면 안 된다’는 착각입니다.사직 의사를 밝힌 뒤 누군가가 다시 붙잡으면“역시 나 없이는 안 되는구나” 하는 생각에 스스로를 과대평가하기도 합니다.그러나 조직은 늘 돌아가고, 사람은..

2026년에 들어서며 정부와 감독당국의 문제의식이 이전과는 분명히 달라지고 있습니다.포괄임금제를 더 이상 관행이나 편의의 영역으로 방치하지 않겠다는 신호입니다.그 이유는 단순합니다.포괄임금제가 남용되면서, 시간외수당의 산정기준이 구조적으로 왜곡되는 사례가 너무 많아졌기 때문입니다. 이 글에서는포괄임금제가 왜 문제 되는지, 그리고 그 핵심이 어디에 있는지를 시간외수당 산정 구조 중심으로 짚어보려 합니다. 포괄임금제는 합법인가?1. 포괄임금제는 합법이다. 문제는 운용 방식이다먼저 분명히 해둘 점이 있습니다.포괄임금제 자체는 불법이 아닙니다. 문제는 운용 방식입니다.법은 근로시간 산정이 곤란한 경우,일정 시간의 연장·야간·휴일근로를 사전에 특정해 고정적으로 지급하는 방식을 예외적으로 허용하고 있습니다.문제는 ..