사장의 리더십 20훈 - [제9훈] 직원들을 이끌기 이전에 먼저 자신을 리드하라

리더십의 출발점은 자기 자신이다조직이 성장하지 않는 이유를 직원들에게서 찾는 사장이 있다. 반대로 조직이 성장하는 이유를 자기 자신에게서 찾는 사장도 있다. 두 사람의 차이는 무엇일까?바로 셀프 리더십(Self Leadership)이다.많은 사장들이 직원을 어떻게 관리할 것인지, 어떻게 동기부여할 것인지, 어떻게 성과를 내게 할 것인지를 고민한다. 하지만 정작 가장 중요한 질문은 놓치고 있는 경우가 많다.“나는 나 자신을 제대로 이끌고 있는가?”리더십은 타인을 움직이는 기술이 아니다. 먼저 자기 자신을 움직이는 힘이다. 자신의 감정을 다스리고, 자신의 행동을 통제하며, 자신의 약속을 지키는 사람이 비로소 다른 사람을 이끌 수 있다.직원들은 사장의 지시를 따르는 것이 아니라 사장의 모습을 따라간다.사장이 ..

회사를 성장시키는 것은 결국 사람입니다.그리고 사람 중에서도 성과를 만들어내고 조직을 앞으로 움직이는 핵심인재의 존재는 기업의 미래를 좌우합니다. 많은 경영자가 인재 확보에 막대한 비용과 시간을 투자합니다. 그러나 정작 중요한 질문 하나를 놓치는 경우가 있습니다.“왜 좋은 사람들은 오래 머물지 않는가?” 채용은 시작일 뿐입니다. 진짜 경쟁력은 핵심인재를 뽑는 것이 아니라 머물게 하는 데 있습니다.핵심인재는 돈만 보고 움직이지 않는다.성과를 내는 핵심인재들은 대개 전문성과 실행력을 갖춘 사람들입니다.성장 욕구가 강하고 스스로 배우며 발전하려는 의지가 높습니다. 이들은 단순히 급여 수준만으로 움직이지 않습니다.오히려 자신의 의견이 존중받는가, 성장의 기회가 있는가, 의미 있는 일을 하고 있는가를 더 중요하게..

회사는 전략으로 성장하지만, 문화로 지속된다.그리고 조직문화를 만드는 가장 강력한 도구 중 하나가 바로 신상필벌이다. 사장은 조직의 방향을 말하는 사람인 동시에, 무엇이 옳고 무엇이 잘못되었는지를 행동으로 보여주는 사람이다.직원들은 사장의 연설보다 결정과 처분을 보고 조직의 기준을 배운다. 성과를 내도 인정받지 못하고, 책임을 져야 할 사람이 아무 일 없이 넘어간다면 사람들은 곧 깨닫는다.“이 조직에서는 열심히 해도 의미가 없구나.”“결국 눈치와 관계가 더 중요하구나.”그 순간 조직은 조용히 무너지기 시작한다. 신상필벌은 단순히 상을 주고 벌을 주는 관리기술이 아니다.조직이 무엇을 존중하는지를 선언하는 리더십의 언어다.① 공적은 반드시 보상하라. 그리고 분명하게 하라.성과를 냈다면 인정받아야 한다.문제는..

회사의 성패를 가르는 가장 중요한 순간은 결국 ‘의사결정’입니다.좋은 전략도, 훌륭한 인재도, 충분한 자금도 결국 올바른 결정이 뒷받침되지 않으면 힘을 잃습니다.특히 사장의 자리에서는 ‘판단을 미루는 것’ 자체가 가장 큰 리스크가 됩니다.잘못된 결정은 수정할 수 있지만, 결정하지 않는 조직은 결국 정체되고 무너집니다. 사장은 모든 문제를 직접 해결하는 사람이 아니라, 가장 중요한 순간에 가장 올바른 방향을 선택하는 사람입니다.제6훈은 바로 이것입니다.“의사결정은 전략적으로 하라.”1. 사장이 똑똑한 척하면 아무도 말하지 않는다많은 CEO들이 착각합니다.리더는 늘 정답을 알고 있어야 한다고 생각합니다.하지만 사장이 늘 답을 먼저 말하면 조직은 침묵합니다.임직원들은 의견을 내기보다 ‘사장의 답’을 맞추는 사..

회사를 이끄는 사장에게 가장 위험한 적은 외부의 경쟁자가 아니라, 때로는 자기 자신의 감정입니다.분노, 조급함, 불안, 자존심, 즉흥적인 판단.이 감정들을 다스리지 못하는 순간, 리더십은 무너지고 조직은 병들기 시작합니다. 많은 사람들이 리더십을 권한과 카리스마로 생각합니다.하지만 진짜 리더십은 ‘자신을 통제하는 힘’에서 시작됩니다. 성공한 사람은 특별한 초능력을 가진 사람이 아니라,자신을 컨트롤하는 능력이 남들보다 뛰어난 사람입니다. 특히 사장은 권위와 권력을 가지고 있습니다.그렇기 때문에 감정을 함부로 표출해서는 안 됩니다.사장의 말 한마디, 표정 하나, 작은 짜증 하나가 조직 전체에 그대로 전염되기 때문입니다. 리더가 화를 내는 순간,직원들은 문제를 해결하려 하지 않고“어떻게 혼나지 않을까”를 먼저..

많은 사장들이 착각하는 것이 하나 있습니다.조직이 내 뜻대로 움직이려면 ‘더 강하게 통제해야 한다’고 믿는 것입니다.하지만 현실은 정반대입니다.통제는 순간적으로는 먹히지만, 결국 반발과 이탈을 키웁니다.반대로 영향력은 시간이 걸리지만, 사람을 자발적으로 움직이게 만듭니다.결국 사장이 키워야 할 것은 ‘지배력’이 아니라 ‘영향력의 원’입니다.1. 인재는 강점 위에 올려라사람을 바꾸려 하지 마십시오.사람은 쉽게 바뀌지 않습니다.대신, 강점이 발휘되는 자리에 배치해야 합니다.그리고 그 강점을 마음껏 쓰도록 보호해야 합니다.약점은 관리 대상강점은 성과의 원천진짜 리더는 약점을 고치려 애쓰기보다, 강점이 극대화되는 환경을 만들어줍니다.주변의 비판과 잡음을 차단하고,“이 사람은 이걸 잘한다”는 명확한 신호를 조직에..

사장은 기업의 최고 의사결정권자입니다.그 판단 하나가 조직의 방향과 성과를 좌우합니다. 이 글은 사장이 반드시 갖추어야 할 리더십을 정리한 ‘사장의 리더십 20훈’ 연재의 두 번째 이야기입니다.조직을 이끄는 수장이라면 반드시 알아야 할 가장 기본이자 핵심 원칙입니다.1. 경영의 본질은 ‘사람’이다기업에서 가장 소중한 자산은 무엇인가?정답은 단 하나,사람입니다. 기업의 영원한 과제는 ‘생존’과 ‘성장’입니다.그리고 이 두 가지를 결정하는 것도 결국 '사람'입니다. 그래서 경영에서는 이렇게 말합니다.“First Who, then What!”무엇을 할 것인가보다, 누구와 함께 할 것인가가 먼저입니다.2. 채용은 ‘업무’가 아니라 ‘경영’이다많은 사장들이 채용을 단순한 인사 업무로 생각합니다.하지만 이는 큰 착..

사장은 기업의 최고 의사결정권자입니다.그 판단 하나가 조직의 방향과 성과를 좌우합니다.이 글은 사장이 반드시 갖추어야 할 리더십을 정리한 ‘사장의 리더십 20훈’ 연재의 첫 번째 이야기입니다.조직을 이끄는 수장이라면반드시 알아야 할 가장 기본이자 핵심 원칙입니다.제1훈. 일 잘하는 사람을 구분할 줄 알아야 한다회사를 경영하면서 가장 중요한 판단 중 하나는“누가 일을 잘하는 사람인가”를 구분하는 일입니다.이 판단이 틀리면인사, 평가, 보상, 승진의 기준이 무너지고,결국 조직은성과가 아니라 ‘착각’ 위에서 돌아가게 됩니다.1. 일을 잘한다는 것의 기준부터 바로 세워라일을 잘한다는 것은 단순하지 않습니다.일을 잘한다는 것은 R&R(Role & Responsibility), 즉 ‘역할과 책임’을 다하는 것입니다..

직장생활에서 최고의 ‘상사’는 어떤 사람일까직장인은 회사가 싫어서 퇴사하기보다, 상사 때문에 회사를 떠나는 경우가 더 많다.연봉이 같아도, 일이 같아도, 상사가 바뀌면 출근의 무게는 완전히 달라진다.그래서 직장인에게 '상사'는 복지보다 중요하고, 조직문화보다 앞선다.그렇다면직장생활에서 말하는 최고의 상사는 어떤 사람일까.먼저, 최고의 상사에 대한 오해부터 짚어야 한다.좋은 사람이라고 해서 최고의 상사는 아니다.일을 안 시키는 상사도, 무조건 편을 들어주는 상사도 최고의 상사는 아니다.직장인이 원하는 상사는,편한 사람이 아니라 '버틸 수 있는 기준을 세워주는 사람'이다.직장인이 말하는 최고의 '상사'들은 공통점이 있다. 첫째, 기준이 분명한 상사다.말이 자주 바뀌지 않고, 기분에 따라 판단하지 않는다.잘했..

조직에서 일하다 보면 “저 사람은 왜 저럴까?” 싶은 경우가 많습니다.사실 직장인의 업무 성향은 아주 단순하게 네 가지 기준으로 나눌 수 있습니다.똑똑함 ⇔ 멍청함부지런함 ⇔ 게으름이 두 가지 축을 교차시키면, 네 가지 유형이 탄생합니다.똑부 : 똑똑하고 부지런한 사람똑게 : 똑똑한데 게으른 사람멍부 : 멍청한데 부지런한 사람멍게 : 멍청하고 게으른 사람실무자 관점에서 본 4가지 유형 최고의 실무자 – 똑부똑똑한 데다 부지런하기까지 한 똑부!상사가 일을 맡기면 알아서 척척 처리하고, 장기적으로도 성과를 인정받습니다. 팀 내에서 없어서는 안 될 핵심 인재죠. 최악의 실무자 – 멍부겉보기에는 열심히 하는 것 같지만, 결국 모든 걸 뒤죽박죽 만들어 놓습니다.‘일은 했는데 성과는 없다’의 전형적인 유형. 오히려..