AI 시대, 인사관리는 무엇을 바꾸어야 하는가? - '경륜'은 여전히 경쟁력이 있는가?

경륜은 여전히 소중합니다. 그러나 '경륜'만으로는 경쟁력이 되지 않는 시대가 왔습니다.

" 요즘은 신입사원에게 AI 활용법을 배우고 있습니다. "

예전 같으면 자존심 상할 이야기였겠지만, 이제는 기업에서 흔히 볼 수 있는 풍경이 되었습니다.

 

생성형 AI를 능숙하게 활용하는 신입사원이 보고서를 작성하고, 데이터를 분석하고, 프레젠테이션을 만들며, 때로는 20~30년 경력의 선배들에게 업무 효율을 높이는 방법까지 알려주는 시대입니다.

이러한 모습을 보며 일부에서는 "이제 선배의 경륜은 의미가 없어졌다."라고 말합니다.

 

하지만 문제는 경륜이 아닙니다.

경륜은 오랜 시간 축적된 경험과 판단력이며, 조직이 계승하고 발전시켜야 할 소중한 자산입니다.

다만 문제는 이러한 경륜을 평가하고 활용하는 인사관리 방식이 아직도 과거의 기준에 머물러 있다는 점입니다.

AI는 경험을 대신할 수 없습니다. 오히려 AI가 발전할수록 경험을 통해 축적된 인간의 통찰과 판단력은 더욱 빛을 발하게 될 것입니다.

 

그러나 경험만으로 경쟁력을 유지하기 어려운 시대 또한 이미 시작되었습니다.

이제는 경륜 위에 AI 활용 역량과 끊임없는 학습이 더해져야 합니다. 그래야만 비로소 진정한 경쟁력이 완성됩니다.

그렇다면 AI 시대의 인사관리는 무엇을 바꾸어야 할까요?

첫째, 아직도 연공서열 중심의 평가를 고수하고 있다면 이제는 성장과 기여에 더 많은 비중을 둔 평가로 과감히 전환해야 합니다.

지금도 많은 기업에서는 근속연수가 길수록 높은 평가를 받을 것이라는 암묵적인 기대가 존재합니다.

 

그러나 AI 시대에는 근속연수보다 학습 속도와 새로운 가치 창출 능력이 조직의 경쟁력을 좌우하게 됩니다.

10년 동안 같은 방식으로 일한 사람보다, 3년 동안 새로운 기술을 익혀 조직의 생산성을 두 배 높인 사람이 더 큰 가치를 만들어낼 수도 있습니다.

이제 인사평가는 "얼마나 오래 근무했는가"보다 "조직에 얼마나 새로운 가치를 창출했는가"를 중심으로 이루어져야 합니다.

 

연공서열은 경륜을 존중하는 기준이 될 수는 있습니다. 그러나 보상을 결정하는 기준으로는 더 이상 충분하지 않습니다.

경륜은 존중하되, 보상은 기여도와 성장 가능성을 기준으로 이루어지는 인사관리를 고민해야 할 때입니다. 

 

둘째, 결재 단계는 통제보다 신속한 의사결정을 위한 과정이 되어야 합니다.

아직도 많은 기업에서는 "보고서보다 결재선이 더 길다."는 이야기가 나옵니다.

팀장, 부장, 임원, 본부장을 거치면서 문장은 계속 수정되지만 정작 핵심 내용은 크게 달라지지 않습니다.

AI는 몇 초 만에 다양한 형태의 보고서를 만들어냅니다.

이제 조직의 경쟁력은 보고서를 얼마나 잘 꾸미느냐가 아니라 얼마나 빠르게 의사결정을 내리고 실행하느냐에 달려 있습니다.

 

결재 제도는 책임 있는 의사결정을 위한 장치입니다. 그러나 지나치게 많은 결재 단계는 오히려 책임을 분산시키고 실행 속도를 늦추기도 합니다.

AI 시대에는 결재 단계 역시 통제 중심에서 신속한 의사결정과 실행 중심으로 과감히 재설계할 필요가 있습니다.

무엇보다 직책은 책임의 크기를 의미할 뿐, 아이디어의 수준이나 의견의 옳고 그름을 결정하는 절대적인 권한이 되어서는 안 됩니다.

최고의 의사결정은 직책이나 권한에서 나오는 것이 아닙니다. 오랜 경륜에 전문성과 통찰, 그리고 끊임없는 학습이 더해질 때 비로소 가능해집니다.

 

셋째, 보고문화도 달라져야 합니다.

많은 조직에서 보고는 의사결정을 위한 과정이 아니라 상사의 취향과 스타일을 맞추는 과정으로 변질된 경우가 적지 않습니다.

글의 표현을 수정하고, 문장의 순서를 바꾸고, 보고서의 디자인을 다듬는 동안 정작 중요한 의사결정은 뒤로 밀리기 일쑤입니다.

 

시장은 기다려주지 않습니다.

AI는 문장을 다듬고 보고서의 형식을 맞추는 일은 얼마든지 대신할 수 있습니다.

이제 사람은 문서를 잘 만드는 데 시간을 쓰기보다, 더 나은 판단과 의사결정을 위한 질문에 집중해야 합니다.

 

"그래서 우리는 무엇을 결정해야 하는가?"

보고의 목적은 완성도 높은 문서를 만드는 것이 아닙니다.

조직이 더 빠르고 더 나은 의사결정을 내릴 수 있도록 돕는 것입니다.

보고의 품질은 문서의 완성도가 아니라, 더 빠르고 더 나은 의사결정을 이끌어냈는가로 평가받아야 합니다.

 

넷째, 직급보다 전문성이 존중받는 조직문화가 되어야 합니다.

후배가 AI 활용 능력이 뛰어나다면 선배가 배우는 것이 자연스러운 문화가 되어야 합니다.

반대로 선배는 자신의 경험과 통찰로 후배가 미처 보지 못한 위험과 기회를 알려줄 수 있어야 합니다.

경험과 기술이 만나야 조직의 경쟁력이 만들어집니다.

 

가르치는 사람과 배우는 사람이 따로 존재하던 시대는 저물고 있습니다.

이제는 모두가 서로 배우는 조직이 가장 강한 조직입니다.

 

다섯째, 인사관리도 '관리'에서 '성장 지원'으로 역할이 바뀌어야 합니다.

지금도 인사부서는 규정을 만들고 평가를 운영하며 조직을 관리하는 중요한 역할을 수행하고 있습니다.

그러나 앞으로는 여기에 하나가 더 추가되어야 합니다.

직원들이 더 빠르게 성장할 수 있도록 돕는 플랫폼이 되는 것입니다.

 

AI 활용 교육을 제공하고, 새로운 역량 개발을 지원하며, 변화에 적응할 수 있는 조직문화를 설계하는 것.

그것이 앞으로 인사의 핵심 역할이 될 것입니다.

인사의 역할은 사람을 관리하는 것이 아니라 사람의 성장을 설계하고 지원하는 것입니다.

 

마무리

AI는 앞으로도 더욱 빠르게 발전할 것입니다.

그러나 AI가 조직문화를 만들지는 못합니다.

AI가 사람을 성장시키지도 못합니다.

그 역할은 결국 사람의 몫이며, 그 중심에는 인사관리가 있어야 합니다.

 

우리가 지금 바꾸어야 할 것은 사람들이 아닙니다.

사람을 평가하는 기준이며, 사람을 성장시키는 방식이고, 조직을 운영하는 철학입니다.

경륜은 여전히 소중합니다.

그러나 변화하지 않는 경륜은 경쟁력이 아니라, 과거의 성공을 답습하며 미래의 성장을 가로막는 위험이 있습니다.

진정한 경륜은 풍부한 경험 위에 끊임없는 학습과 변화가 더해질 때 비로소 조직의 미래를 이끄는 경쟁력이 됩니다.

 

AI 시대에 인사관리의 경쟁력은 오래 근무한 사람을 우대하는 제도가 아니라, 끊임없이 배우는 사람을 성장시키는 제도를 만드는 데 있습니다.

앞으로의 인사관리는 사람을 관리하는 기능이 아니라, 사람의 성장을 통해 조직의 미래 경쟁력을 설계하는 역할로 진화해야 합니다.

 

AI는 기술의 혁신을 가져오고 있습니다.

이제 인사관리는 사람의 혁신을 만들어내야 할 때입니다.

그리고 그 혁신은, 경륜을 버리는 것이 아니라 끊임없이 진화시키는 것에서 시작됩니다.