사장의 리더십 20훈 - [제17훈] 긍정의 리더십으로 조직을 이끌어라

사장의 태도가 조직의 운명을 결정한다

비가 그친 뒤, 창밖을 바라보는 두 사람이 있습니다.

한 사람은 먹구름이 걷히고 맑게 갠 하늘을 바라봅니다. 다른 사람은 빗물에 젖어 질척거리는 진흙탕을 바라봅니다.

두 사람이 바라보는 풍경은 모두 사실입니다.

그러나 어디에 시선을 두느냐에 따라 그날의 기분도, 생각도, 행동도 달라질 것입니다.

조직을 이끄는 리더도 마찬가지입니다.

 

같은 경영환경에서도 어떤 사장은 위기와 장애물부터 발견하고, 어떤 사장은 그 속에 숨어 있는 기회와 가능성을 먼저 찾아냅니다.

어느 쪽이 더 현명한 사장일까요?

 

물론 현실을 정확하게 판단하는 것은 중요합니다. 긍정적인 사고를 한다고 해서 어려운 현실이 사라지는 것은 아니기 때문입니다.

그러나 사장이 무엇을 바라보고, 어떤 언어로 표현하며, 어떻게 행동하느냐에 따라 직원들이 받아들이는 현실은 크게 달라집니다.

사장이 위기만 이야기하면 직원들은 두려움을 배우고, 사장이 가능성을 이야기하면 직원들은 도전할 용기를 얻습니다.
조직에서 긍정의 리더십이 중요한 이유입니다.

 

긍정은 단순히 좋은 기분을 유지하는 것이 아닙니다.

어려운 현실 속에서도 가능성을 발견하고, 사람들에게 그 가능성을 실현할 용기를 주는 리더의 능력입니다.

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1. 사장의 감정은 개인의 감정으로 끝나지 않는다.

사람은 누구나 감정의 영향을 받습니다.

기분이 좋은 날에는 작은 문제도 너그럽게 받아들이지만, 마음이 불편한 날에는 사소한 실수에도 예민하게 반응하기 마련입니다.

그런데 조직의 리더, 특히 사장의 감정은 일반 직원의 감정과는 무게가 다릅니다.

 

사장이 아침부터 짜증을 내거나 부정적인 말을 쏟아내면 직원들은 금세 긴장합니다.

평소라면 자유롭게 의견을 나누던 회의에서도 말수가 줄어들고, 새로운 아이디어를 제안하기보다 사장의 심기를 살피는 데 집중하게 됩니다.

반대로 사장이 어려운 상황에서도 침착하게 문제를 바라보고 해결 가능성을 이야기한다면 직원들의 태도도 달라집니다.

문제를 숨기기보다 드러내고, 실패를 두려워하기보다 해결책을 찾으려 합니다.

 

조직심리학에서는 이러한 현상을 '감정 전염(Emotional Contagion)'이라는 개념으로 설명합니다.
사람들은 함께 일하는 사람들의 표정과 말투, 행동에 영향을 받으며, 특히 영향력이 큰 리더의 감정은 조직 전체에 확산되기 쉽습니다.
사장이 화를 내면 직원들이 긴장하고, 사장이 불안해하면 직원들도 불안해집니다.
사장이 희망을 이야기하면 직원들은 다시 가능성을 생각하기 시작합니다.
이처럼 사장의 감정은 조직 전체의 분위기를 결정하는 중요한 변수입니다.

 

그래서 사장은 자신의 감정을 다스릴 줄 알아야 합니다.

긍정적인 리더십은 언제나 웃는 얼굴을 유지하는 것이 아니라, 자신의 불안과 분노를 직원들에게 무책임하게 전가하지 않는 것에서 시작됩니다.

사장이 자신의 감정을 통제하지 못하면 직원들은 업무보다 사장의 기분을 관리하는 데 더 많은 에너지를 쓰게 됩니다.

조직에서 가장 비싼 낭비는 직원들이 성과를 내는 데 사용해야 할 에너지를 사장의 눈치를 보는 데 소비하는 것입니다.

 

2. 긍정적인 리더는 문제보다 가능성에 집중한다.

경영은 끊임없이 문제를 해결하는 과정입니다.

매출이 줄어들기도 하고, 중요한 고객을 잃기도 하며, 예상하지 못한 사고가 발생하기도 합니다.

이러한 문제를 피할 수 있는 사장은 없습니다.

그러나 문제를 대하는 태도는 선택할 수 있습니다.

가령 중요한 프로젝트가 실패했다고 가정해 보겠습니다.
부정적인 리더는 실패의 책임자를 찾는 데 집중합니다.
"도대체 누가 이렇게 일을 처리했습니까?"
"이래서 우리 회사는 안 되는 겁니다."
"앞으로 이런 일은 절대 하지 마세요."
이러한 반응이 반복되면 직원들은 실패를 피하는 방법부터 배우게 됩니다.

반면 긍정적인 리더는 실패의 원인을 분석하면서도 다음 기회를 찾습니다.
"이번에 무엇이 잘못되었습니까?"
"우리가 놓친 부분은 무엇입니까?"
"다시 시도한다면 무엇을 다르게 해야 할까요?"
두 리더 모두 실패를 문제로 인식하고 있습니다.
그러나 한 사람은 실패를 비난의 대상으로 삼고, 다른 사람은 학습의 기회로 활용합니다.
그 결과 조직의 미래는 달라집니다.

 

부정적인 리더 아래에서는 직원들이 실수를 감추려 하지만, 긍정적인 리더 아래에서는 실수를 통해 배우려는 태도가 형성될 수 있습니다.

물론 긍정적인 리더십이 모든 실패를 용인하라는 뜻은 아닙니다.

무책임한 행동에는 책임을 물어야 하고, 반복되는 실수에는 엄격한 개선을 요구해야 합니다.

다만 잘못을 지적하는 것과 사람의 가능성까지 부정하는 것은 구분해야 합니다.

사장은 실패한 사람을 만드는 것이 아니라, 실패를 통해 성장하는 사람을 만들어야 합니다.

문제를 발견하는 능력도 중요하지만, 문제 속에서 가능성을 찾아내는 능력이야말로 리더에게 필요한 통찰력입니다.

 

3. 사장의 언어가 조직의 사고방식을 결정한다.

사람은 자신이 자주 사용하는 언어에 영향을 받습니다.

"안 된다."

"어렵다."

"불가능하다."

이런 말이 반복되는 조직에서는 새로운 시도가 줄어들기 쉽습니다.

직원들은 아이디어를 제안하기도 전에 실패할 이유부터 찾게 됩니다.

 

반대로 다음과 같은 질문이 일상화된 조직을 생각해 보겠습니다.

"어떻게 하면 가능할까요?"

"다른 방법은 없을까요?"

"이번에는 무엇을 새롭게 시도해 볼까요?"

이러한 질문은 직원들의 사고를 문제 해결의 방향으로 이끕니다.

 

물론 긍정적인 언어를 사용한다고 해서 모든 문제가 해결되는 것은 아닙니다.

그러나 언어는 문제를 바라보는 관점을 바꾸고, 관점은 행동의 방향을 결정합니다.

사장이 직원들에게 던지는 질문은 단순히 답변을 듣기 위한 수단이 아닙니다.

직원들이 무엇을 고민하고 어떤 방식으로 생각해야 하는지를 알려주는 신호입니다.

특히 사장이 자주 사용하는 말은 시간이 지나면서 조직의 공통 언어가 됩니다.

"우리 회사는 원래 안 돼."
"해봐야 소용없어."
이런 말이 조직에 퍼지기 시작하면 직원들은 도전하기도 전에 포기하는 태도를 배우게 됩니다.
반대로,
"방법을 찾아봅시다."
"실패했지만 배운 것이 있을 겁니다."
"이번 경험을 다음 기회에 활용합시다."
이런 언어가 반복되면 직원들은 문제 앞에서 쉽게 주저앉지 않는 태도를 배울 수 있습니다.

 

사장은 자신의 말이 직원들에게 어떤 영향을 미치는지 늘 돌아보아야 합니다.

직원들은 사장의 말을 듣고 회사의 미래를 상상하기 때문입니다.

사장의 언어는 단순한 의사소통 수단이 아니라 조직문화를 만들어가는 경영 도구입니다.

 

4. 긍정적인 리더십은 직원들의 잠재력을 깨운다.

조직에서 사람의 능력은 고정되어 있지 않습니다.

같은 직원이라도 어떤 상사를 만나느냐에 따라 전혀 다른 성과를 만들어내기도 합니다.

어떤 상사는 직원의 부족한 부분만 지적합니다.
"이것도 못 합니까?"
"당신에게는 아직 무리입니다."
"괜히 일을 벌이지 마세요."
이런 말을 반복해서 듣는 직원은 자신감을 잃고 새로운 도전을 피하게 될 수 있습니다.

반면 어떤 상사는 직원의 가능성을 먼저 발견합니다.
"이 부분은 잘하고 있습니다."
"조금 더 보완하면 충분히 해낼 수 있습니다."
"이번에는 당신이 한번 맡아보면 어떻겠습니까?"
이러한 기대와 격려는 직원에게 도전할 동기를 제공합니다.
심리학에서는 타인의 기대가 실제 행동과 성과에 영향을 미칠 수 있다는 현상을 '피그말리온 효과(Pygmalion Effect)'라고 설명합니다.

 

리더가 직원의 성장 가능성을 믿고 적절한 기회를 제공하면 직원 역시 자신의 능력을 발휘하려는 동기를 얻을 수 있습니다.

그러나 여기서 중요한 것은 막연한 칭찬이 아닙니다.

실제 능력과 성과를 정확하게 파악하고, 그 사람이 성장할 수 있는 기회를 제공하는 것입니다.

능력이 부족한 직원에게 무조건 잘할 수 있다고 말하는 것은 진정한 격려가 아닙니다.

부족한 부분을 알려주고, 개선할 방법을 함께 찾으며, 성장할 수 있도록 지원하는 것이 긍정적인 리더십입니다.

사장은 직원의 현재 모습만 보고 미래의 가능성까지 판단해서는 안 됩니다.

직원에게 부족한 점이 보인다면 그것을 개선할 방법도 함께 고민해야 합니다.

 

사람의 약점을 찾아내는 것은 어렵지 않습니다.

그러나 그 사람의 강점을 발견하고 성장할 수 있도록 만드는 것은 리더의 능력입니다.

직원들이 자신의 가능성을 믿게 만드는 사장이라야 조직의 가능성도 키울 수 있습니다.

 

5. 긍정적인 리더십은 현실을 외면하는 낙관주의가 아니다.

여기서 한 가지 경계해야 할 것이 있습니다.

바로 '근거 없는 긍정'입니다.

회사의 경영상황이 악화되고 있는데도 사장이 무조건 잘될 것이라고 말하거나, 심각한 문제를 제기하는 직원에게 부정적인 생각을 하지 말라고 요구한다면 어떻게 될까요?

그것은 긍정적인 리더십이 아니라 현실을 외면하는 태도입니다.

 

진정한 긍정은 현실을 정확하게 인식하는 것에서 출발합니다.

문제가 심각하다면 심각하다고 인정해야 합니다.

실패했다면 실패했다고 말해야 합니다.

잘못된 의사결정이었다면 사장 스스로 책임을 인정해야 합니다.

다만 거기에서 멈추지 않는 것입니다.

"상황은 어렵지만 우리가 할 수 있는 일이 무엇인지 찾아봅시다."

"이번 결정은 잘못되었습니다. 원인을 분석하고 다시는 반복하지 않도록 합시다."

"지금 당장 해결하기는 어렵지만, 해결할 방법이 없는 것은 아닙니다."

이것이 현실에 기반한 긍정적인 리더십입니다.

긍정적인 리더는 문제를 축소하지 않습니다.
오히려 문제를 정면으로 바라보면서도 해결 가능성을 포기하지 않습니다.
또한 직원들이 문제점을 자유롭게 이야기할 수 있도록 해야 합니다.
리더가 긍정적인 태도를 강조한다는 이유로 비판적인 의견을 억압한다면 조직은 오히려 위험해집니다.
건설적인 비판과 부정적인 태도는 전혀 다른 것입니다.
문제를 지적하는 직원이 반드시 부정적인 사람은 아닙니다.
오히려 조직을 더 나은 방향으로 변화시키려는 문제의식이 강한 사람일 수 있습니다.

사장은 듣기 좋은 이야기만 하는 직원보다 불편한 현실을 정확하게 알려주는 직원을 가까이 두어야 합니다.
진정한 긍정은 비판을 거부하는 것이 아니라, 비판을 통해 더 나은 미래를 만들어가는 태도입니다.

 

6. 긍정의 리더십은 조직에 도전하는 문화를 만든다.

성공은 언제나 새로운 시도에서 시작됩니다.

그러나 새로운 시도에는 실패의 가능성이 따릅니다.

실패를 두려워하는 조직에서는 누구도 먼저 도전하려 하지 않습니다.

새로운 아이디어를 제안했다가 실패하면 책임을 져야 하고, 기존 방식을 유지하면 적어도 비난받을 일은 없기 때문입니다.

이러한 조직에서는 시간이 지날수록 새로운 시도가 사라지고, 익숙한 방식만 반복됩니다.

 

반대로 도전과 학습을 장려하는 조직에서는 직원들이 새로운 가능성을 탐색합니다.

물론 모든 도전이 성공하는 것은 아닙니다.

중요한 것은 실패했을 때 무엇을 배우고 어떻게 개선하느냐입니다.

KFC 창업자 커널 샌더스의 이야기는 끈기와 도전정신을 설명할 때 자주 인용됩니다.
그는 자신의 치킨 조리법을 사업화하는 과정에서 수많은 거절을 경험했지만 포기하지 않았고, 결국 세계적인 프랜차이즈 사업의 기반을 마련했습니다.
흔히 1,009번의 거절을 당했다는 일화로 알려져 있지만, 정확한 횟수보다 중요한 것은 거절을 대하는 그의 태도입니다.
거절을 실패의 확정으로 받아들이지 않고 다음 시도를 위한 과정으로 받아들였다는 점입니다.

 

기업에서도 마찬가지입니다.

고객에게 제안했다가 거절당했다고 해서 영업을 포기할 수는 없습니다.

신제품 개발에 실패했다고 해서 연구개발을 중단할 수도 없습니다.

새로운 사업이 기대한 성과를 내지 못했다고 해서 모든 도전을 멈출 수는 없습니다.

 

성공은 실패하지 않는 사람에게 주어지는 보상이 아닙니다.

실패를 통해 배우고, 다시 시도하는 사람에게 열리는 가능성입니다.

 

사장은 직원들에게 실패하지 말라고 요구하기보다 실패를 관리하고 극복하는 방법을 가르쳐야 합니다.

도전하지 않는 조직은 당장의 실패를 피할 수 있을지 모르지만, 미래의 성공 가능성까지 포기하게 됩니다.

긍정적인 리더십은 직원들에게 무조건 성공할 것이라는 확신을 주는 것이 아닙니다.

실패하더라도 다시 도전할 수 있다는 믿음을 심어주는 것입니다.

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[맺음말] 사장이 바뀌면 조직의 표정이 달라진다.

오랜 기간 여러 기업에서 인사관리 업무를 수행하면서 다양한 경영자와 관리자들을 지켜보았습니다.

그 과정에서 조직의 분위기는 제도나 규정만으로 만들어지는 것이 아니라는 사실을 깨달았습니다.

 

아무리 훌륭한 인사제도와 복리후생을 갖추고 있어도 상사의 언행이 부정적이고 권위적이라면 직원들의 표정은 어두워집니다.

반대로 경영환경이 다소 어렵더라도 리더가 직원들을 존중하고, 가능성을 믿어주며, 어려움을 함께 극복하려는 태도를 보인다면 조직에는 활력이 생깁니다.

직원들은 사장이 무엇을 말하는지만 듣지 않습니다.
어려운 상황에서 어떤 표정을 짓는지, 실패한 직원을 어떻게 대하는지, 위기가 닥쳤을 때 누구에게 책임을 돌리는지도 지켜봅니다.
그리고 그러한 행동을 통해 조직이 지향하는 가치와 문화를 배웁니다.
사장은 직원들에게 긍정적인 사고를 가지라고 요구하기 전에 자신이 먼저 긍정적인 태도를 보여야 합니다.

 

긍정적인 리더십은 직원들에게 좋은 말만 해주는 것이 아닙니다.

어려운 현실에서도 가능성을 찾아내고, 직원들이 그 가능성을 믿고 행동하도록 만드는 것입니다.

 

사장의 긍정이 조직의 미래를 반드시 성공으로 이끄는 것은 아닙니다.

그러나 사장의 부정적인 태도는 직원들이 미래를 향해 도전할 의지마저 꺾어놓을 수 있습니다.

그래서 사장은 누구보다 자신의 사고와 언어, 태도를 관리해야 합니다.

 

사람은 자신이 바라보는 방향으로 움직입니다.

조직도 마찬가지입니다.

사장이 위기만 바라보면 직원들도 위기를 바라보고, 사장이 기회를 바라보면 직원들도 기회를 찾기 시작합니다.

 

비가 그친 뒤 진흙탕을 바라보느냐, 아니면 맑게 개인 하늘을 바라보느냐?

둘 다 사실이지만, 어디를 보느냐가 그 사람을 말해 줍니다.

결국 어디를 보느냐에 따라 그가 만들어갈 미래는 다를 수 있습니다.

결국 리더십의 차이는 같은 현실에서 무엇을 발견하고, 사람들을 어느 방향으로 이끄느냐에 있습니다.

 

"사장의 말 한마디가 직원의 하루를 바꾸고, 사장의 태도 하나가 조직의 문화를 바꾼다."

 

좋은 CEO는 직원들에게 희망을 이야기하는 사람입니다.

그러나 위대한 CEO는 직원들이 스스로 희망을 만들어가도록 이끄는 사람입니다.

 

이영훈
HR Story