사장의 리더십 20훈 - [제14훈] 평생 학습의 분위기를 조성하라

“요즘 직원들은 배우려는 의지가 부족합니다.”

기업의 인사와 조직을 살피다 보면 사장들에게 종종 듣는 말입니다. 새로운 일을 맡기면 해본 적이 없다고 하고, 교육을 보내도 업무 방식은 좀처럼 달라지지 않는다는 것입니다.

그런데 이 말을 들을 때마다 저는 한 가지를 더 묻고 싶어집니다.

 

“그 회사에서는 배운 것을 써볼 기회가 있습니까?”

직원 개인의 학습 의지는 중요합니다. 그러나 직원이 새로운 방법을 배워 와도 현장에서 시도할 수 없고, 익숙한 방식대로 일할 때만 좋은 평가를 받는다면 교육은 업무와 멀어집니다.

사장이 만들어야 할 것은 직원들이 공부하는 모습이 아닙니다. 배우고, 시도하고, 더 나은 방법을 찾아가는 패턴입니다.

어제의 경험이 오늘의 답을 보장하지는 않습니다

한 분야에서 오래 일한 사람에게는 경험이 쌓입니다.

문제가 생겼을 때 무엇부터 살펴야 할지 알고, 과거의 실패를 되풀이하지 않는 힘도 생깁니다.

기업은 그런 경험을 통해 성장합니다.

 

그러나 환경이 달라졌는데도 판단의 근거가 늘 “예전에는 이렇게 했다”에 머문다면 경험은 점차 한계를 드러냅니다.

고객이 달라졌고, 일하는 도구가 바뀌었으며, 함께 일하는 사람들의 기대도 달라졌습니다. 과거에 성과를 낸 방식이라도 지금은 다시 살펴야 할 수 있습니다.

'지식의 유효기간이 짧아진다'는 말은 학교에서 배운 내용이 모두 쓸모없어졌다는 뜻이 아닙니다.

이미 알고 있는 것만으로 현재의 문제를 충분히 설명할 수 있는지 계속 확인해야 한다는 뜻입니다.

배움을 멈춘 사람은
모르는 것이 많아서 위험한 것이 아닙니다.
자신이 아는 것만으로도 충분하다고 확신하기 때문에 위험합니다.

 

사장이 배우지 않는 회사에서 직원만 배우기는 어렵습니다

사장은 직원들에게 새로운 기술을 익히고 시장 변화를 따라가라고 말합니다. 그러면서 직원이 가져온 새로운 의견에는 이렇게 답할 때가 있습니다.

“그건 우리 회사에서는 안 됩니다.”
“내가 해봐서 아는데, 그런 방식은 통하지 않습니다.”

검토 끝에 내린 판단이라면 그럴 수 있습니다. 문제는 내용을 듣기도 전에 익숙하지 않다는 이유로 가능성을 닫는 태도입니다. 직원들은 사장이 무엇을 배우라고 말하는지보다 어떤 의견에 귀를 기울이는지를 더 정확히 봅니다.

 

사장이 모든 분야의 전문가가 될 필요는 없습니다.

다만 사업과 사람에 관해 자신이 모르는 것이 무엇인지 알아야 합니다.

고객이 왜 떠나는지, 현장의 일이 왜 지연되는지, 젊은 직원들이 어떤 도구로 일하는지 묻고 배울 수 있어야 합니다.

 

책에서도 배울 수 있고, 외부 전문가에게도 배울 수 있습니다. 때로는 자신보다 직급이 낮은 직원이 회사의 변화를 가장 먼저 알려주는 스승이 됩니다.

사장이 “그건 내가 잘 모르니 설명해 주세요”라고 말할 수 있는 회사에서는 직원도 모르는 것을 감추는 데 힘을 쓰지 않습니다. 그때 비로소 함께 배우는 대화가 시작됩니다.

 

교육을 보냈다는 사실과 직원이 성장했다는 사실은 다릅니다

교육 예산을 쓰고, 직원을 외부 교육에 보내고, 수료증을 받아 파일에 보관합니다. 회사는 교육을 했다고 기록합니다.

그러나 직원이 돌아온 다음 날부터 이전과 똑같이 일한다면 무엇이 달라졌을까요?

교육의 성과는 참석 인원이나 이수 시간만으로 확인하기 어렵습니다. 배운 내용 가운데 무엇을 업무에 적용했고, 그 결과 어떤 판단이나 행동이 바뀌었는지를 봐야 합니다.

 

관리자가 교육을 다녀온 직원에게 물어볼 수 있습니다.

“이번에 배운 것 중 우리 팀에서 한번 시도해 볼 만한 것은 무엇입니까?”

 

작은 시도여도 좋습니다.

보고서의 불필요한 항목을 줄이거나, 고객의 요청을 처리하는 순서를 바꿔볼 수 있습니다. 시도한 뒤에는 무엇이 좋아졌고 무엇이 예상과 달랐는지 함께 살펴야 합니다.

직원에게 배우라고 하면서 배운 것을 써볼 시간과 권한을 주지 않는다면, 회사는 교육을 업무 밖의 일로 만들어 놓은 셈입니다.

 

사람은 직접 판단해 볼 때 자랍니다

인재육성은 결국 일을 통해 이루어집니다. 지식을 들었다고 바로 문제를 해결할 수 있게 되는 것은 아닙니다.

실제 상황에서 판단하고, 그 결과를 확인하고, 다음 판단을 고치는 과정을 거쳐야 합니다.

 

그런데 많은 조직에서 직원은 정보를 모아서 보고하고, 사장은 의사결정을 합니다.

관리자는 사장의 의중을 확인한 뒤 지시를 전달합니다. 일이 잘못되면 책임을 물으면서도, 정작 판단할 기회는 충분히 주지 않습니다.

이런 환경에서 직원에게 주인의식을 요구하기는 어렵습니다.

 

처음부터 큰 결정을 맡길 필요는 없습니다. 담당 업무 안에서 직원이 대안을 제시하고 하나를 선택하게 하십시오. 사장은 정답을 먼저 알려주기보다 왜 그렇게 판단했는지 물어보면 됩니다.

“다른 방법도 검토했습니까?”
“이 결정이 고객이나 동료에게 어떤 영향을 줄까요?”
“예상과 다르면 무엇을 먼저 확인하겠습니까?”

질문을 통해 판단의 폭을 넓혀주고, 실행한 뒤 결과를 함께 돌아보는 것이 교육입니다.

사장이 매번 답을 대신 내주면 그 순간의 일은 빨리 끝날 수 있습니다. 그러나 다음 문제 앞에서도 직원은 다시 사장의 답을 기다리게 됩니다.
직원을 키우는 사장은 답을 많이 가진 사람이 아니라, 직원이 좋은 답을 만들어낼 기회를 주는 사람입니다.

 

 

실패를 숨기게 만들면 배움도 사라집니다

 

새로운 방법을 시도하면 예상과 다른 결과가 나올 수 있습니다. 준비가 부족했을 수도 있고, 판단에 빠진 조건이 있었을 수도 있습니다. 이때 무엇이 잘못됐는지 정확히 살피는 것은 반드시 필요합니다.

그러나 문제를 보고한 사람부터 질책하면 직원들은 한 가지를 먼저 배웁니다.

‘다음에는 문제가 커지기 전까지 말하지 말자.’

 

실패에서 배우는 조직을 만들려면 책임을 흐려서는 안 됩니다. 잘못된 판단은 바로잡아야 합니다.

동시에 왜 그런 판단을 했는지, 당시에는 어떤 정보가 없었는지, 다음에는 무엇을 확인해야 하는지 살펴야 합니다.

사람을 탓하는 데서 회의가 끝나면 남는 것은 두려움입니다.
판단의 과정을 검토하고 업무 방식을 고치면 남는 것은 조직의 경험입니다.

 

같은 실수를 반복하지 않게 하는 힘은 “다음부터 조심하라”는 지시에서 나오지 않습니다. 무엇을 바꾸어야 같은 문제가 생기지 않는지 함께 알아내는 데서 나옵니다.

 

배운 것이 사람에게만 남으면 회사는 다시 처음부터 시작합니다

회사가 비용을 들여 교육한 직원이 퇴사하면 그 사람이 익힌 지식도 함께 떠날 수 있습니다. 담당자가 바뀔 때마다 같은 문제를 새로 겪는 회사라면, 개인은 배웠어도 조직은 배우지 못한 것입니다.

거창한 지식관리 시스템부터 만들 필요는 없습니다.

일을 마친 뒤 잘된 판단과 아쉬운 판단을 짧게 기록하고, 다음 담당자가 참고할 수 있게 하면 됩니다. 고객의 반복되는 불만이나 현장에서 발견한 더 나은 방법도 팀 안에서 공유해야 합니다.

여기서 중요한 것은 문서를 얼마나 많이 남겼느냐가 아닙니다. 다음 사람이 실제로 그 내용을 찾아보고 더 나은 판단을 할 수 있느냐입니다.

평생 학습의 분위기는 교육 횟수로 만들어지지 않습니다. 한 사람이 배운 것이 동료의 일을 돕고, 그 경험이 회사의 업무 방식을 바꿀 때 만들어집니다.

 

마무리

사장은 직원에게 배우라고 요구할 수 있습니다. 그러나 직원이 배운 것을 꺼내 놓고 시험할 수 있는 일터를 만드는 것은 사장의 몫입니다.

사장부터 모르는 것을 묻고, 직원에게 판단할 기회를 주십시오.

새로운 시도의 결과를 함께 살피고, 그 과정에서 얻은 것을 다음 업무에 남기십시오.

그렇게 해야 학습이 개인의 성실함에만 맡겨지지 않고 회사가 일하는 방식이 됩니다.

 

배움은 책을 덮거나 강의가 끝나는 순간 완성되지 않습니다. 어제와 다른 질문을 하고, 오늘의 일을 조금 더 나은 방법으로 해보는 순간 시작됩니다.

사장이 그 기회를 열어줄 때 직원도 성장하고, 회사도 함께 배웁니다.