성과관리를 위한 리더십 - 관리자로서 반드시 잘 해야 하는 일 6가지

 

관리자가 된다는 것은 단순히 직급이 올라가는 것이 아닙니다.

실무자 시절에는 자신의 일을 잘하면 어느 정도 인정받을 수 있습니다. 그러나 팀장이나 임원이 되는 순간부터 평가기준이 달라집니다.

이제부터는 ‘내가 얼마나 일을 잘했는가’보다 ‘내가 맡은 조직이 얼마나 성과를 냈는가’가 중요해집니다.

따라서 관리자의 가장 중요한 역할은 자신이 직접 성과를 만드는 것이 아니라, 구성원들이 성과를 낼 수 있도록 만드는 것입니다.

 

그렇다면 관리자는 무엇을 잘해야 할까요?

제가 오랫동안 기업의 팀장과 임원들을 대상으로 진행해 온 전문 강의 ‘성과관리 리더십’에서는 관리자가 반드시 잘해야 할 핵심 역할을 다음 여섯 가지로 정리하고 있습니다.

1. 비전을 제시한다.
2. 목표를 합의한다.
3. 권한을 위임한다.
4. 성과를 코칭한다.
5. 공정하게 평가한다.
6. 결과를 피드백한다.

 

이 여섯 가지가 연결되어 돌아가는 것이 바로 ‘성과관리 리더십’입니다.

---

먼저, 성과란 무엇인가

성과관리를 이야기하기 전에 먼저 ‘성과’라는 개념부터 분명히 할 필요가 있습니다.

많은 조직에서 활동과 성과를 혼동합니다.

“고객을 많이 방문했습니다.”

“회의를 여러 번 했습니다.”

“보고서를 만들었습니다.”

“교육을 실시했습니다.”

모두 필요한 일입니다.

그러나 이것만으로 성과라고 하기는 어렵습니다.

 

성과를 판단할 때 관리자가 반드시 던져야 할 질문이 하나 있습니다.

“그래서 무엇이 좋아졌는가?”

고객을 많이 방문해서 매출이 늘어났는가?

회의를 해서 문제가 해결되었는가?

보고서를 만들어 의사결정의 질이 높아졌는가?

교육을 해서 직원들의 업무능력이 향상되었는가?

 

성과란 일을 많이 했다는 의미가 아닙니다.

일을 통해 조직이 기대했던 ‘결과와 효익’을 만들어낸 상태입니다.

그래서 좋은 관리자는 직원에게 “무엇을 했는가?”만 묻지 않습니다.

“그 일을 통해 무엇이 달라졌는가?”를 묻습니다.

 

성과는 단순한 활동이나 업적과 구분되는 개념으로, ‘목표한 결과가 이루어진 상태’이자 ‘조직에 기여하는 결과적 효익’으로 보아야 합니다. 

이 관점에서 보면 성과관리의 본질도 명확해집니다.

성과관리는 사람을 감시하는 것이 아닙니다.

원하는 결과를 분명하게 하고, 그 결과가 만들어질 수 있도록 '사람'과 '일'을 관리하는 것입니다.

---

1. 비전을 제시한다

어떤 리더이든지 제일 중요한 일은 자기를 따르는 사람들에게 희망을 주는 것입니다

좋은 리더의 첫 번째 역할은 방향을 제시하는 것입니다.

직원들에게 올해 매출목표가 얼마인지 알려주는 것만으로는 부족합니다.

“우리가 왜 이 일을 하는가?”

“우리 조직은 어디로 가고 있는가?”

“이 목표를 달성하면 무엇이 달라지는가?”

이것을 보여줄 수 있어야 합니다.

 

리더십의 본질은 사람에게 영향력을 행사하는 것입니다.

그런데 사람은 자신이 가야 할 방향을 이해하지 못하면 쉽게 움직이지 않습니다.

그래서 비전은 거창한 슬로건일 필요가 없습니다.

오히려 팀장이 자신의 팀원들에게

“1년 뒤 우리 팀은 이런 모습이 되어 있을 것이다.”

라고 30초 안에 설명할 수 있다면 그것이 훨씬 좋은 비전일 수 있습니다.

 

좋은 비전은 세 가지를 알려줍니다.

우리가 어디로 가는지,

왜 그곳으로 가야 하는지,

거기에 도착하면 무엇이 좋아지는지입니다.

 

리더가 방향을 제시하지 못하면 직원들은 각자 자기 방식으로 열심히 일합니다.

문제는 모두 열심히 일하는데 서로 다른 방향으로 갈 수 있다는 것입니다.

그래서 관리자의 첫 번째 책임은 ‘열심히 일하게 하는 것’이 아니라 ‘같은 방향을 보게 하는 것’입니다.

---

2. 목표를 합의한다

지시받은 목표와 내가 받아들인 목표는 다릅니다

비전이 방향이라면 목표는 목적지입니다.

성과관리의 출발점은 좋은 목표를 세우는 것입니다.

목표는 구체적이어야 하고, 측정할 수 있어야 하며, 조직의 목표와 연결되어야 하고, 도전적이면서도 현실적으로 달성 가능해야 하며, 기한이 있어야 합니다.

이른바 SMART 목표의 원칙인데, 목표설정에서 Specific, Measurable, Aligned, Realistic, Time-bound를 핵심원칙으로 제시하고 있습니다.

하지만 관리자의 입장에서 더 중요한 단어가 있습니다.

바로 ‘합의’입니다.

목표를 부여하는 것과 목표에 합의하는 것은 전혀 다릅니다.

“올해 매출 20억 해.”

이것은 지시입니다.

반면,

“올해 팀 목표가 20억인데 자네가 담당할 수 있는 목표는 어느 정도라고 보는가?”

“이 목표를 달성하기 위해 필요한 조건은 무엇인가?”

“가장 큰 장애요인은 무엇이라고 생각하는가?”

이런 대화를 통해 목표를 정하면 직원은 그 목표를 자신의 것으로 받아들이게 됩니다.

 

목표설정이 중요한 이유는 단순히 평가기준을 만들기 위해서가 아닙니다.

목표가 사람의 행동을 바꾸기 때문입니다.

명확한 목표는 우선순위를 정하게 하고,

자원을 집중하게 하고,

사람의 에너지를 한 방향으로 모아줍니다.

그래서 좋은 관리자는 목표를 내려주는 사람이 아니라 ‘목표에 합의하는 사람’입니다.

---

3. 권한을 위임한다

책임만 주고 권한을 주지 않는 것은 위임이 아닙니다

목표를 정했다면 이제 실행해야 합니다.

여기에서 관리자들이 가장 많이 실수합니다.

목표는 직원에게 맡겨놓고 실행방법까지 모두 지시하는 것입니다.

“이 사람부터 만나.”

“보고서는 이렇게 써.”

“이 순서대로 진행해.”

이렇게 되면 직원은 책임자는커녕 상사의 지시를 수행하는 사람이 됩니다.

 

권한위임의 핵심은 간단합니다.

관리자는 ‘무엇을 달성할 것인가’를 명확히 하고,

직원에게는 ‘어떻게 달성할 것인가’를 고민할 공간을 주어야 합니다.

과정관리의 방향을 관리자의 실행통제에서 ‘성과목표에 의해 움직이는 자율책임경영’으로 전환하고, 실행방법과 절차는 실무자가 스스로 결정할 수 있도록 위임하는 것입니다.

물론 권한위임은 방임과 다릅니다.

권한을 주려면 동시에 세 가지가 필요합니다.

충분한 정보,

필요한 역량,

그리고 결과에 대한 책임입니다.

 

권한 없는 책임은 사람을 무력하게 만들고,

책임 없는 권한은 조직을 위험하게 만듭니다.

좋은 리더는 두 가지를 함께 줍니다.

자율과 책임입니다.

그리고 이것은 현대 조직이 요구하는 중요한 리더십의 변화이기도 합니다.

---

4. 성과를 코칭한다

답을 주는 리더보다 생각하게 만드는 리더가 강합니다

권한을 위임했다고 관리자의 역할이 끝나는 것은 아닙니다.

오히려 여기서부터 리더십이 시작됩니다.

목표를 향해 제대로 가고 있는지,

진행과정에서 무엇이 막히고 있는지,

어떤 지원이 필요한지,

전략을 바꿀 필요는 없는지를 지속적으로 살펴야 합니다.

이것이 과정관리입니다.

 

좋은 과정관리는 ‘간섭’이 아니라 ‘코칭’입니다.

예전 관리자는 답을 가지고 있는 사람이었습니다.

그러나 지식과 정보가 빠르게 변하는 환경에서는 관리자가 모든 답을 가지고 있을 수 없습니다.

그래서 현대 리더에게 필요한 능력은 정답을 알려주는 능력보다 좋은 질문을 던지는 능력입니다.

“왜 못했어?”

보다

“무엇이 가장 큰 장애물이었나?”

“지금까지 어떤 방법을 시도해봤나?”

“다른 방법이 있다면 무엇일까?”

“내가 도와줄 것은 무엇인가?”

라고 묻는 것입니다.

 

코칭은 사람을 대신해서 문제를 해결해주는 것이 아닙니다.

그 사람이 스스로 문제를 해결할 수 있도록 사고를 확장시켜 주는 것입니다.

이를 위한 스킬이 바로 '경청', '질문', '피드백'입니다. 이른바 코칭의 핵심기술입니다.

좋은 관리자는 부하직원이 자신을 계속 의존하도록 만들지 않습니다.

자신이 없어도 일을 해결할 수 있는 사람으로 성장시킵니다.

그것이 코칭의 진짜 목적입니다.

---

5. 공정하게 평가한다

평가의 공정성은 연말에 만들어지는 것이 아닙니다

성과관리의 마지막 단계에서 평가는 반드시 필요합니다.

성과가 있었는지 없었는지,

어느 수준이었는지,

잘한 것은 무엇이고 부족한 것은 무엇인지 판단해야 합니다.

하지만 평가만큼 관리자의 신뢰를 시험하는 순간도 없습니다.

평가결과를 직원들이 받아들이느냐 받아들이지 못하느냐는 단순히 점수의 문제가 아닙니다.

“내가 왜 이런 평가를 받았는가?”

이 질문에 관리자가 객관적으로 설명할 수 있어야 합니다.

그래서 공정한 평가는 연말에 갑자기 만들어질 수 없습니다.

 

연초에 목표가 명확해야 하고,

목표에 서로 합의했어야 하며,

중간과정에서 지속적인 점검이 있었어야 하고,

잘한 일과 잘못한 일에 대한 피드백이 축적되어 있어야 합니다.

 

그런 과정을 거치고 나면 연말 평가결과가 직원에게 ‘충격적인 결과’가 되어서는 안 됩니다.

평가에서는 특히 관리자의 심리적 오류를 조심해야 합니다.

한 가지 장점 때문에 모든 것을 좋게 보는 현혹효과,

정 때문에 높은 점수를 주는 관대화 경향,

최근의 성과만 기억하는 오류,

자신과 비슷한 사람을 높게 평가하는 오류 등이 대표적입니다.

평가제도의 핵심요건은 타당성, 신뢰성, 수용성, 실용성이며, 평가가 공정하게 되느냐 하는 것은 기준·절차·평가자 공정성으로 구분하여 관리해야 합니다. 

좋은 평가자는 사람을 평가하지 않습니다.

그 사람이 만들어낸 성과와 행동을 평가합니다.

---

6. 결과를 피드백한다

좋은 평가는 과거에 대한 판정이 아니라 미래에 대한 대화입니다

평가를 했으면 반드시 피드백해야 합니다.

그런데 많은 관리자들이 평가결과를 통보하는 것을 피드백이라고 생각합니다.

“이번에 B등급이야.”

“조금 더 열심히 해야겠어.”

이것은 피드백이 아닙니다.

 

좋은 피드백에는 네 가지가 있어야 합니다.

1. 무엇을 잘했는지,
2. 무엇이 부족했는지,
3. 왜 그런 결과가 나타났는지,
4. 앞으로 어떻게 달라져야 하는지입니다.

 

특히 마지막이 중요합니다.

피드백의 목적은 과거를 따지는 것이 아니라 미래의 행동을 바꾸는 데 있기 때문입니다.

“왜 이것밖에 못했어?”보다

“다음에는 무엇을 다르게 하면 좋을까?”

라고 질문해야 합니다.

 

성과가 낮았다면 어떤 역량을 보완할 것인지 논의해야 하고,

성과가 높았다면 더 큰 역할을 맡길 준비를 해야 합니다.

그래서 이 피드백은 단순한 평가결과의 전달이 아니라 직원육성의 출발점이어야 합니다.

좋은 리더는 직원에게 점수를 남기는 사람이 아니라 다음 성장의 방향을 남기는 사람입니다.

---

결국 성과관리란 ‘사람을 움직이는 리더십’입니다

이제 여섯 가지를 다시 연결해보겠습니다.

비전을 제시하여 방향을 보여줍니다.
목표를 합의하여 목적지를 정합니다.
권한을 위임하여 스스로 움직이게 합니다.
성과를 코칭하여 목표까지 갈 수 있도록 돕습니다.
공정하게 평가하여 현재의 수준을 확인합니다.
그리고 피드백을 통해 다음 성장을 준비합니다.

 

이 과정은 한 번으로 끝나는 것이 아닙니다.

목표설정 → 과정관리 → 평가와 피드백이 반복되는 순환과정입니다. 이 성과관리체계를 Plan–Do–See의 반복적 사이클로 진행합니다. 

 

여기서 관리자들이 기억해야 할 것이 하나 있습니다.

성과관리의 목적은 사람을 통제하는 것이 아닙니다.

사람이 성과를 낼 수 있는 조건을 만들어주는 것입니다.

실무자의 성과는 자신의 능력으로 만들 수 있습니다.

그러나 관리자의 성과는 다른 사람이 만든 성과를 통해 나타납니다.

그래서 관리자가 된 이후에도 계속 직접 문제를 해결하고, 직원보다 더 많은 일을 하고, 모든 의사결정을 자신이 내리고 있다면 한번 돌아볼 필요가 있습니다.

 

나는 정말 팀을 이끌고 있는가.

아니면 팀에서 가장 바쁜 실무자가 되어 있는가.

 

좋은 관리자는 자신이 없어도 일이 돌아가도록 만듭니다.

더 좋은 관리자는 자신이 없어도 사람들이 스스로 판단하고 성과를 만들어내도록 만듭니다.

그리고 가장 좋은 관리자는 그 과정에서 사람까지 성장시킵니다.

 

그래서 저는 성과관리 리더십을 이렇게 정의하고 싶습니다.

“성과관리란 목표를 관리하는 기술이 아니라, 사람이 스스로 성과를 낼 수 있도록 만드는 리더십이다.”

관리자의 진짜 경쟁력은 자신이 얼마나 많은 일을 해내느냐에 있지 않습니다.

자신과 함께 일하는 사람들이 얼마나 좋은 성과를 내고, 얼마나 성장하게 만드는가에 있습니다.