사장의 리더십 20훈 - [제16훈] 직원들의 ‘사기’가 떨어지지 않도록 배려하라

직원의 능력은 채용할 수 있지만, 일하고 싶은 마음까지 살 수는 없다.

기업의 경쟁력은 어디에서 나올까요?

뛰어난 기술력, 우수한 인재, 충분한 자본, 차별화된 경영전략 등 여러 가지를 꼽을 수 있을 것입니다. 그러나 아무리 훌륭한 자원을 보유하고 있더라도 그것을 움직이는 사람들의 의욕이 없다면 기대하는 성과를 만들어내기 어렵습니다.

조직의 힘은 구성원들의 능력과 결속력, 그리고 사기(士氣)에서 나옵니다.

여기서 사기란 단순히 기분이 좋거나 직장 분위기가 활기찬 상태를 의미하지 않습니다. 자신이 하는 일에 대한 자부심, 목표를 이루려는 투지, 어려움을 극복할 수 있다는 자신감, 그리고 동료들과 함께 성공하고 싶다는 열정이 결합된 정신적 에너지입니다.

 

같은 능력을 가진 직원이라도 어떤 조직에서는 기대 이상의 성과를 내지만, 다른 조직에서는 시키는 일조차 마지못해 처리합니다.

사람이 달라진 것이 아닙니다. 그 사람이 자신의 능력을 발휘하고 싶은 마음이 달라진 것입니다.

 

직원들의 능력을 확보하는 것은 채용의 영역이지만, 그 능력을 기꺼이 발휘하도록 만드는 것은 리더십의 영역입니다.

사장이 아무리 좋은 인재를 채용하더라도 그들이 일하고 싶은 마음을 잃게 만든다면, 결국 비싼 비용을 들여 확보한 인재를 제대로 활용하지 못하는 셈입니다.

그러므로 사장은 직원들의 능력을 개발하는 일 못지않게 그 능력을 발휘하려는 의욕이 꺾이지 않도록 배려해야 합니다.

직원들의 사기는 경영성과의 결과이기도 하지만, 그 성과를 만들어내는 원인이기도 하기 때문입니다.

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1. 직원들의 사기를 떨어뜨리는 가장 큰 원인은 무엇인가?

직원들의 사기가 떨어지면 경영자들은 흔히 직원들의 정신자세부터 문제 삼습니다.

"요즘 직원들은 도전정신이 부족해."

"회사가 어려운데 자기들 생각만 하는 것 같아."

"예전에는 밤을 새워서라도 일을 해냈는데 말이야."

그러나 직원들의 사기가 떨어지는 원인을 개인의 태도에서만 찾는다면 문제의 본질을 놓치기 쉽습니다.

물론 개인의 성향이나 직업관에 따라 업무에 임하는 자세가 다를 수 있습니다. 하지만 조직 전체의 사기가 지속적으로 떨어지고 있다면, 그것은 몇몇 직원의 정신력 문제가 아니라 조직운영 방식에 문제가 있다는 신호일 가능성이 큽니다.

직원들은 업무가 힘들다는 이유만으로 의욕을 잃지는 않습니다.
오히려 어려운 목표에 도전하면서 성취감을 느끼고, 힘든 과정을 함께 극복하면서 동료들과 더욱 강한 유대감을 형성하기도 합니다.
문제는 그 고생이 어떤 의미를 가지는지 알 수 없을 때입니다.
열심히 일해도 제대로 인정받지 못하고, 성과를 내도 보상이 불공정하며, 회사의 중요한 결정에서 자신들의 의견이 무시된다면 직원들은 점차 노력의 의미를 잃어갑니다.
더욱 심각한 것은 회사에 대한 신뢰가 무너지는 경우입니다.
직원들은 당장의 어려움보다 앞으로 무엇이 달라질지 알 수 없는 상황에서 더 큰 불안을 느낍니다.
경영자가 아무리 열심히 일하라고 독려해도 직원들의 마음속에 불신과 불안이 자리 잡고 있다면 그 말은 공허한 구호에 그칠 뿐입니다.
직원들의 사기가 떨어졌을 때 사장이 가장 먼저 해야 할 일은 새로운 동기부여 프로그램을 만드는 것이 아닙니다.
그들의 의욕을 꺾고 있는 원인이 무엇인지부터 찾아내는 것입니다.
사기를 높이는 방법을 고민하기 전에 사기를 떨어뜨리는 행동부터 멈추어야 합니다.

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2. 위기의식을 강조한다고 직원들이 더 열심히 일하는 것은 아니다.

경영환경이 어려워지면 사장은 직원들에게 위기의식을 강조하기 마련입니다.

"지금 우리 회사는 매우 어려운 상황입니다."

"이대로 가면 회사의 생존을 장담할 수 없습니다."

"모두가 허리띠를 졸라매고 각오를 새롭게 해야 합니다."

경영자의 입장에서는 충분히 이해할 수 있는 이야기입니다.

그러나 여기에는 경영자들이 간과하기 쉬운 중요한 문제가 있습니다.

사장이 느끼는 위기와 직원들이 느끼는 위기는 반드시 같은 방향으로 작용하지 않는다는 사실입니다.

사장은 회사의 위기를 극복하기 위해 직원들이 더욱 헌신해 주기를 기대합니다.

반면 직원들은 회사의 위기를 자신의 고용불안으로 받아들일 수 있습니다.

특히 중소기업에서는 이러한 현상이 더욱 민감하게 나타납니다.

 

대기업은 상대적으로 다양한 사업과 조직, 인력운영 체계를 갖추고 있지만, 규모가 작은 기업은 특정 사업의 부진이나 경영자의 판단이 직원들의 고용과 처우에 직접적인 영향을 미치는 경우가 많기 때문입니다.

따라서 중소기업의 사장은 위기의식을 조성하는 것보다 조직의 안정성을 확보하고 직원들에게 신뢰를 주는 데 더욱 신경 써야 합니다.

회사의 어려움을 숨기라는 뜻은 아닙니다.

오히려 경영 상황을 투명하게 설명하되, 무엇을 어떻게 극복할 것인지, 직원들의 고용과 처우를 지키기 위해 어떤 노력을 하고 있는지 함께 제시해야 한다는 의미입니다.

위기를 공유하는 것과 불안을 전파하는 것은 전혀 다른 일입니다.
직원들은 어려운 현실을 이해할 수 있습니다. 그러나 그 어려움을 어떻게 극복할 것인지 설명하지 않은 채 희생과 헌신만 요구한다면 회사에 대한 신뢰는 오히려 약해질 수 있습니다.
사장이 위기를 강조하면 직원들이 더 열심히 일할 것이라고 생각할 수 있지만, 직원들은 위기를 느낄수록 자신의 미래를 먼저 걱정하기 마련입니다.
경영자의 위기의식이 직원들의 도전정신으로 이어지려면, 그 위기를 함께 극복할 수 있다는 믿음이 먼저 형성되어야 합니다.
불안은 사람을 움직이게 할 수는 있지만, 반드시 회사가 원하는 방향으로 움직이게 하지는 않습니다.

 

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3. 경영이 어려울수록 직원들과의 신뢰를 먼저 지켜라.

기업을 경영하다 보면 불가피하게 비용을 줄여야 하는 상황이 발생합니다.

매출이 감소하고 수익성이 악화되면 인건비와 복리후생비, 교육훈련비 등 각종 비용을 검토할 수밖에 없습니다.

그러나 비용 절감에도 순서와 원칙이 있어야 합니다.

특히 직원들의 근로조건이나 복리후생, 인사제도를 변경할 때는 신중해야 합니다.

경영자는 복리후생비 몇 가지를 줄이는 것을 단순한 비용 절감으로 생각할 수 있습니다.

하지만 직원들에게는 그것이 회사가 자신들을 대하는 태도가 달라졌다는 신호로 받아들여질 수 있습니다.

그동안 당연하게 누려왔던 복리후생이 갑자기 사라지고, 약속했던 보상이 축소되며, 충분한 설명도 없이 인사제도가 변경된다면 직원들은 회사에 대한 신뢰를 잃기 쉽습니다.

더욱이 경영자가 자신의 처우나 편의는 그대로 유지하면서 직원들에게만 희생을 요구한다면 그 불신은 더욱 커질 것입니다.

인사관리에서 중요한 것은 제도 자체의 유불리뿐만 아니라 그 제도가 결정되고 시행되는 과정의 공정성입니다.
직원들은 자신에게 불리한 결정이라고 해서 무조건 반대하지는 않습니다.
회사의 사정을 충분히 이해하고, 그 결정이 불가피하며, 구성원들에게 공정하게 적용된다고 판단하면 어려운 상황도 받아들일 수 있습니다.
반대로 아무리 합리적인 제도라도 직원들의 의견을 무시한 채 일방적으로 시행한다면 불만과 저항을 초래할 수 있습니다.
물론 모든 경영 의사결정을 직원들의 동의를 받아야 한다는 뜻은 아닙니다. 다만 근로조건 변경 등 법적으로 요구되는 절차는 반드시 준수해야 하며, 그 밖의 중요한 결정에서도 충분한 설명과 의견수렴이 필요하다는 의미입니다.
직원들은 자신의 의견이 모두 받아들여지기를 기대하지 않습니다.
다만 자신들의 삶에 영향을 미치는 결정에서 자신의 목소리가 무시되지 않기를 바라는 것입니다.

 

경영자는 숫자로 비용을 계산하지만, 직원들은 그 결정에 담긴 회사의 태도를 기억합니다.

한 번 줄어든 복리후생은 나중에 다시 회복할 수 있습니다.

그러나 한 번 무너진 신뢰를 회복하는 데는 훨씬 더 많은 시간과 노력이 필요합니다.

경영위기에서 진정으로 지켜야 할 자산은 재무제표에 나타나는 숫자만이 아닙니다.

그동안 직원들과 함께 쌓아온 신뢰 역시 쉽게 포기해서는 안 될 소중한 경영자산입니다.

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4. 직원들은 급여만으로 움직이지 않는다.

과거에는 급여를 제때 지급하고 고용을 보장하는 것만으로도 직원들의 충성심을 얻을 수 있었던 시절이 있었습니다.

그러나 오늘날 직원들이 직장에서 기대하는 가치는 훨씬 다양해졌습니다.

물론 급여와 복리후생은 여전히 중요합니다.

생활을 유지할 수 있는 적정한 보상과 안정적인 근로조건은 직원들이 안심하고 일할 수 있는 기본적인 토대입니다.

하지만 그것만으로 직원들의 열정과 자발적인 헌신까지 기대하기는 어렵습니다.

사람은 누구나 자신이 가치 있는 존재로 인정받기를 원합니다.

자신이 하는 일이 조직에 기여하고 있다는 자부심을 느끼고 싶어 하며, 자신의 능력이 성장하고 있다는 확신을 갖고 싶어 합니다.

특히 전문성과 성취욕구가 높은 인재일수록 이러한 욕구는 더욱 중요하게 작용합니다.

급여가 다소 높더라도 매일 반복되는 단순한 업무만 수행하고, 새로운 도전의 기회가 없으며, 앞으로 어떤 전문가로 성장할 수 있을지 알 수 없다면 직장생활의 만족도는 점차 떨어질 수밖에 없습니다.

반면 자신의 능력을 발휘할 수 있는 업무를 맡고, 새로운 문제에 도전하며, 성과를 인정받는 직원은 그 과정 자체에서 성취감을 얻습니다.

이것이 바로 내재적 동기부여의 힘입니다.
사장은 직원들에게 무엇을 더 줄 것인가만 고민해서는 안 됩니다.
그들이 무엇을 이루고 싶어 하는지, 어떤 일을 잘할 수 있는지, 앞으로 어떤 사람으로 성장하고 싶은지에도 관심을 가져야 합니다.
도전적인 업무기회, 성장과 학습의 기회, 경력개발의 방향, 자율적인 업무수행 환경, 그리고 동료와 상사로부터의 존중은 모두 직원들의 사기를 높이는 중요한 요소입니다.
특히 교육훈련이나 자기개발 기회를 단순한 비용으로만 바라보아서는 안 됩니다.
회사가 직원의 성장을 위해 투자한다는 것은 그 직원의 미래를 기대하고 있다는 메시지이기도 합니다.
반대로 경영이 어렵다는 이유로 교육과 성장의 기회부터 없애버린다면 직원들은 회사가 자신의 미래에 더 이상 관심을 두지 않는다고 느낄 수 있습니다.

 

직원들이 회사를 떠나는 이유가 언제나 돈 때문인 것은 아닙니다.

자신의 미래가 보이지 않는 직장에서는 현재의 만족도 오래가지 못합니다.

회사가 직원들에게 줄 수 있는 가장 의미 있는 보상 중 하나는 그곳에서 일하는 시간이 자신의 미래에도 가치 있는 시간이 되도록 만들어주는 것입니다.

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5. 직원들의 사기는 작은 일에서 무너지고, 작은 배려에서 회복된다.

직원들의 사기를 높이기 위해 반드시 큰돈이 필요한 것은 아닙니다.

거창한 행사나 특별한 포상제도보다 일상에서 경험하는 작은 배려가 더 큰 영향을 미칠 때도 많습니다.

직원이 어려운 일을 성공적으로 마쳤을 때 진심으로 고마움을 표현하는 것.

좋은 아이디어를 제안한 직원의 이름을 기억하고 그 공로를 인정해 주는 것.

업무에 어려움을 겪는 직원의 이야기를 충분히 들어주는 것.

직원들에게 한 약속을 사소한 것이라도 지키는 것.

이러한 행동들은 특별한 예산이 없어도 얼마든지 실천할 수 있습니다.

반대로 사장의 무심한 말 한마디, 약속을 가볍게 여기는 태도, 특정 직원에 대한 편애, 성과를 가로채는 행동 등은 그동안 쌓아온 신뢰를 순식간에 무너뜨릴 수 있습니다.

직원들은 사장이 생각하는 것보다 훨씬 예민하게 경영자의 언행을 관찰합니다.

사장이 무엇을 말하는지뿐만 아니라 누구의 말을 듣는지, 누구를 인정하는지, 어려운 상황에서 어떤 결정을 내리는지까지 지켜봅니다.

특히 직원들이 불만을 제기했을 때 경영자가 보이는 태도는 중요합니다.

불만을 제기하는 직원을 조직에 부정적인 사람으로 낙인찍거나, 불편한 이야기를 듣지 않으려 한다면 직원들은 점차 침묵하게 됩니다.

그러나 직원들이 불만을 말하지 않는다고 해서 불만이 사라진 것은 아닙니다.

오히려 회사가 자신의 의견을 들어주지 않는다고 판단하는 순간부터 직원들은 문제를 해결하려는 노력 자체를 포기할 수 있습니다.

조직에서 가장 경계해야 할 것은 직원들의 불만이 아니라 무관심입니다.
불만을 제기하는 직원에게는 아직 회사를 바꾸고 싶은 기대가 남아 있을 수 있습니다.
하지만 아무런 기대도 하지 않는 직원은 문제가 보여도 말하지 않고, 개선할 기회가 있어도 나서지 않습니다.
시키는 일만 처리하고, 더 이상 조직의 미래에 관심을 두지 않는 것입니다.
이런 상태가 조직 전체로 확산된다면 겉으로는 조용하고 안정된 회사처럼 보여도 내부의 활력은 이미 크게 약해져 있을 수 있습니다.
따라서 사장은 직원들의 만족도와 조직 분위기를 정기적으로 살펴야 합니다.
직원들의 의견을 듣고, 그중 개선할 수 있는 문제부터 해결하며, 개선하기 어려운 사안에 대해서도 이유를 충분히 설명해야 합니다.
의견을 수렴하는 것 자체보다 중요한 것은 그 의견을 어떻게 다루었는지 직원들이 확인할 수 있도록 하는 것입니다.
직원들은 자신의 이야기가 실제로 조직을 변화시키는 경험을 통해 회사에 대한 신뢰를 회복합니다.

 

 

6. 사장의 역할은 사기를 올리는 것보다 떨어뜨리지 않는 데 있다.

사기를 높이기 위한 특별한 프로그램을 만드는 것은 어렵지 않습니다.

성과급을 지급하거나, 포상제도를 운영하고, 단합대회를 개최할 수도 있습니다.

물론 이러한 제도들도 적절하게 운영된다면 긍정적인 효과를 기대할 수 있습니다.

그러나 평소 직원들을 불공정하게 대하고, 의견을 무시하며, 불안감을 조성하는 조직이라면 일회성 행사나 포상만으로 사기를 회복하기는 어렵습니다.

직원들의 사기는 어느 날 갑자기 만들어지는 것이 아닙니다.

매일 반복되는 업무 경험과 인간관계, 경영자의 의사결정이 쌓여 형성되는 것입니다.

그렇기에 사기를 높이는 일보다 사기를 떨어뜨리지 않는 일이 더 중요할 수 있습니다.

사장이 직원들의 의욕을 꺾는 행동을 반복하면서 다른 한편으로 동기부여를 강조한다면, 그것은 한 손으로 물을 붓고 다른 손으로 물통에 구멍을 내는 것과 다르지 않습니다.

직원들의 사기를 관리한다는 것은 단순히 즐거운 직장을 만드는 일이 아닙니다.

직원들이 자신의 능력을 믿고, 동료를 신뢰하며, 조직의 미래에 기대를 가질 수 있도록 경영환경을 조성하는 일입니다.

이를 위해 사장은 몇 가지 질문을 스스로에게 던져볼 필요가 있습니다.

우리 직원들은 지금 자신의 일에 자부심을 느끼고 있는가?
열심히 노력하면 정당하게 인정받을 수 있다고 믿는가?
회사가 어려워져도 경영자가 자신들을 함부로 대하지 않을 것이라고 신뢰하는가?
그리고 무엇보다, 이 회사에서 일하는 시간이 자신의 미래에 도움이 될 것이라고 생각하는가?
이 질문들에 자신 있게 답할 수 없다면 직원들의 사기를 높이기 위한 새로운 제도를 도입하기 전에 기존의 경영방식부터 돌아보아야 할 것입니다.

 

사장은 직원들에게 열정을 요구할 수 있습니다.

그러나 그 열정이 지속될 수 있는 환경을 만드는 책임까지 직원들에게 떠넘길 수는 없습니다.

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맺음말 | 직원의 사기는 회사의 미래를 믿는 마음에서 시작된다.

회사의 실적이 나빠졌다고 해서 직원들의 사기까지 반드시 떨어지는 것은 아닙니다.

반대로 회사가 성장하고 급여가 올랐다고 해서 직원들의 사기가 반드시 높아지는 것도 아닙니다.

어려운 상황에서도 서로를 신뢰하며 더 큰 성과를 만들어내는 조직이 있는가 하면, 좋은 실적을 거두면서도 직원들이 하나둘 떠나는 조직도 있습니다.

그 차이는 어디에서 비롯될까요?

결국 직원들이 자신이 속한 조직을 얼마나 신뢰하고, 그곳에서 자신의 미래를 얼마나 기대할 수 있느냐에 달려 있습니다.

직원들은 회사의 미래가 밝다는 이유만으로 헌신하지 않습니다.
그 밝은 미래 속에 자신의 자리도 있을 것이라고 믿을 때 비로소 마음을 다해 일합니다.

 

사장은 직원들의 사기를 높이기 위해 무엇을 더 해줄 것인가를 고민하기 전에, 지금 자신이 무엇을 빼앗고 있는지부터 살펴야 합니다.

혹시 무심코 던진 말 한마디가 직원의 자존심을 상하게 하지는 않았는지.

불공정한 결정 하나가 누군가의 노력을 무의미하게 만들지는 않았는지.

당장의 경영성과를 위해 직원들이 품고 있던 미래의 희망을 희생시키고 있지는 않은지.

사람의 마음은 명령으로 움직이지 않습니다.
신뢰가 쌓이면 스스로 움직이고, 신뢰가 무너지면 아무리 독려해도 움직이지 않습니다.
직원들의 사기를 높이는 데는 오랜 시간이 걸리지만, 그동안 쌓아온 신뢰를 무너뜨리는 데는 순간이면 충분합니다.
그러므로 사장은 직원들에게 열심히 일하라고 요구하기 전에, 그들이 열심히 일하고 싶은 마음을 잃지 않도록 지켜주어야 합니다.

 

좋은 사장은 직원들의 사기를 끌어올리는 특별한 능력을 가진 사람이 아닙니다.

직원들이 스스로 품고 있던 열정과 자부심을 함부로 꺾지 않는 사람입니다.

그리고 그것이야말로 사람을 통해 성과를 만들어내는 경영자가 갖추어야 할 가장 기본적인 리더십입니다.

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이영훈
HR Story | 사장의 리더십 20훈