사장의 리더십 20훈 – [제8훈] 핵심인재가 머물 수 있는 조직풍토를 만들어라

회사를 성장시키는 것은 결국 사람입니다.그리고 사람 중에서도 성과를 만들어내고 조직을 앞으로 움직이는 핵심인재의 존재는 기업의 미래를 좌우합니다. 많은 경영자가 인재 확보에 막대한 비용과 시간을 투자합니다. 그러나 정작 중요한 질문 하나를 놓치는 경우가 있습니다.“왜 좋은 사람들은 오래 머물지 않는가?” 채용은 시작일 뿐입니다. 진짜 경쟁력은 핵심인재를 뽑는 것이 아니라 머물게 하는 데 있습니다.핵심인재는 돈만 보고 움직이지 않는다.성과를 내는 핵심인재들은 대개 전문성과 실행력을 갖춘 사람들입니다.성장 욕구가 강하고 스스로 배우며 발전하려는 의지가 높습니다. 이들은 단순히 급여 수준만으로 움직이지 않습니다.오히려 자신의 의견이 존중받는가, 성장의 기회가 있는가, 의미 있는 일을 하고 있는가를 더 중요하게..

사장의 리더십 20훈 - [제7훈] 신상필벌은 공정하고 엄중히 하라

회사는 전략으로 성장하지만, 문화로 지속된다.그리고 조직문화를 만드는 가장 강력한 도구 중 하나가 바로 신상필벌이다. 사장은 조직의 방향을 말하는 사람인 동시에, 무엇이 옳고 무엇이 잘못되었는지를 행동으로 보여주는 사람이다.직원들은 사장의 연설보다 결정과 처분을 보고 조직의 기준을 배운다. 성과를 내도 인정받지 못하고, 책임을 져야 할 사람이 아무 일 없이 넘어간다면 사람들은 곧 깨닫는다.“이 조직에서는 열심히 해도 의미가 없구나.”“결국 눈치와 관계가 더 중요하구나.”그 순간 조직은 조용히 무너지기 시작한다. 신상필벌은 단순히 상을 주고 벌을 주는 관리기술이 아니다.조직이 무엇을 존중하는지를 선언하는 리더십의 언어다.① 공적은 반드시 보상하라. 그리고 분명하게 하라.성과를 냈다면 인정받아야 한다.문제는..

회사를 이끄는 사장에게 가장 위험한 적은 외부의 경쟁자가 아니라, 때로는 자기 자신의 감정입니다.분노, 조급함, 불안, 자존심, 즉흥적인 판단.이 감정들을 다스리지 못하는 순간, 리더십은 무너지고 조직은 병들기 시작합니다. 많은 사람들이 리더십을 권한과 카리스마로 생각합니다.하지만 진짜 리더십은 ‘자신을 통제하는 힘’에서 시작됩니다. 성공한 사람은 특별한 초능력을 가진 사람이 아니라,자신을 컨트롤하는 능력이 남들보다 뛰어난 사람입니다. 특히 사장은 권위와 권력을 가지고 있습니다.그렇기 때문에 감정을 함부로 표출해서는 안 됩니다.사장의 말 한마디, 표정 하나, 작은 짜증 하나가 조직 전체에 그대로 전염되기 때문입니다. 리더가 화를 내는 순간,직원들은 문제를 해결하려 하지 않고“어떻게 혼나지 않을까”를 먼저..

리더의 가장 큰 착각은 이것입니다.“내가 보고 있는 것이 전부다.”하지만 현실은 다릅니다.리더는 높은 곳에 있을수록 진실에서 멀어지기 쉽습니다.그래서 필요한 것이 바로 직언하는 사람입니다.1. ‘No’라고 말할 수 있는 조직이 건강하다조직이 위험해지는 순간은 모두가 “맞습니다”라고 말할 때입니다.겉으로는 질서가 있어 보이지만 속으로는 이미 무너지고 있는 상태입니다. 리더가 진짜 만들어야 할 문화는 복종이 아니라 이것입니다.“아니라고 말해도 괜찮은 조직”직원들이 리더의 눈치를 보지 않고 다른 의견을 낼 수 있을 때비로소 조직은 살아 움직입니다.2. 말 잘 듣는 사람보다 ‘다른 생각을 가진 사람’을 가까이 둬라리더 주변에 ‘편한 사람’만 남기면 조직은 점점 왜곡됩니다.반대 의견이 사라지고위험 신호가 묻히고결..

많은 사장들이 착각하는 것이 하나 있습니다.조직이 내 뜻대로 움직이려면 ‘더 강하게 통제해야 한다’고 믿는 것입니다.하지만 현실은 정반대입니다.통제는 순간적으로는 먹히지만, 결국 반발과 이탈을 키웁니다.반대로 영향력은 시간이 걸리지만, 사람을 자발적으로 움직이게 만듭니다.결국 사장이 키워야 할 것은 ‘지배력’이 아니라 ‘영향력의 원’입니다.1. 인재는 강점 위에 올려라사람을 바꾸려 하지 마십시오.사람은 쉽게 바뀌지 않습니다.대신, 강점이 발휘되는 자리에 배치해야 합니다.그리고 그 강점을 마음껏 쓰도록 보호해야 합니다.약점은 관리 대상강점은 성과의 원천진짜 리더는 약점을 고치려 애쓰기보다, 강점이 극대화되는 환경을 만들어줍니다.주변의 비판과 잡음을 차단하고,“이 사람은 이걸 잘한다”는 명확한 신호를 조직에..

요즘 기업 현장에서 가장 자주 듣는 말 중 하나입니다.“신규 입사자가 나보다 연봉이 더 높다는데, 이게 말이 되냐?”한쪽에서는 억울함이 터져 나오고,다른 한쪽에서는 “시장가 맞춘 것뿐”이라는 설명이 돌아옵니다.이 장면은 특정 기업만의 문제가 아닙니다.지금 대부분의 조직에서 반복되고 있는, 매우 현실적인 갈등입니다.익숙한 장면 하나창업 초기부터 회사를 지켜온 직원이 있습니다.야근도 마다하지 않았고, 어려울 때 회사를 떠나지 않았습니다.그런데 어느 날,외부에서 경력직 한 명이 들어옵니다.연봉은 기존 직원보다 훨씬 높습니다.기존 직원의 머릿속에는 단 하나의 질문이 떠오릅니다.“그럼 우리는 뭐였지?”이 질문이 나오는 순간,이미 갈등은 시작된 것입니다.갈등의 본질은 ‘공정성’이 아니다많은 기업이 이 문제를 ‘공정..

연초 조직개편이 마무리되면서많은 직장인들이 새로운 조직으로 자리를 옮겼습니다.같은 회사 안이지만,막상 다른 조직으로 이동하고 나면마치 이직을 한 것 같은 낯설음과 부담을 느끼게 됩니다.익숙했던 동료는 없고,일하는 방식도 다르며,무엇보다 “내가 이 조직에서 인정받을 수 있을까”라는보이지 않는 압박이 크게 다가옵니다.그래서 많은 분들이초반부터 성과를 내야 한다는 생각에 조급해집니다.하지만 실제로 새 조직에서 평가를 가르는 기준은생각보다 단순합니다.얼마나 뛰어난 성과를 냈느냐보다,얼마나 빠르게 조직에 녹아들고 신뢰를 얻었느냐가더 중요한 기준이 됩니다.이번 글에서는타 조직으로 발령받은 이후,새 조직에서 빠르게 적응하고 인정받는 사람들의공통적인 행동 3가지를 정리해 보겠습니다.1. 먼저 묻고 배우는 사람이다 (아..

기업문화 벤치마킹을 이야기할 때 가장 먼저 언급되는 기업이 있다면, 단연 구글이다.구글은 단순히 “분위기 좋은 회사”가 아니라, 조직문화를 경영 시스템으로 설계한 대표적인 기업이다.이 글에서는 구글의 다양한 기업문화 사례를 통해, 강한 기업문화란 무엇이며 왜 실제 성과로 이어졌는지를 살펴보고자 한다.왜 수많은 기업이 구글의 문화를 연구하는가구글이 기업문화의 교과서처럼 언급되는 이유는 명확하다.구글은 사람을 관리의 대상이 아니라 문제 해결의 주체로 바라보는 철학을 일관되게 유지해왔고,그 철학을 복지나 슬로건이 아니라 제도와 구조로 구현했기 때문이다.즉, “좋은 사람을 뽑아 자유롭게 둔다”가 아니라“사람이 최고의 성과를 낼 수밖에 없는 환경을 설계한다”는 접근이다.구글 문화의 출발점: 사람에 대한 기본 가정..

기업문화는 단순히 “우리 회사 분위기” 정도로 설명할 수 있는 개념이 아니다.조직의 성과, 직원 경험, 리더십의 품질까지 좌우하는 보이지 않는 힘이 바로 기업문화다.그래서 요즘 기업들은 제도 개선보다 “문화 개선”을 먼저 이야기한다. 문화가 바뀌면 사람의 행동이 바뀌고, 행동이 바뀌면 결국 성과가 달라지기 때문이다.기업문화의 정의: 눈에 보이지 않지만 모든 것을 결정한다기업문화는 조직 구성원들이 일하는 방식, 의사결정 기준, 행동양식을 포함하는 ‘집단적 무의식’에 가깝다.표면적으로는 회식 문화, 조직 분위기처럼 보이지만 그 뿌리는 더 깊다.경영학자 샤인(Schein)은 기업문화를 세 단계로 설명한다.겉으로 드러난 모습(Artifacts)회의 방식, 보고 수준, 회식 분위기, 이메일 톤 등 보이는 모든 것..

HR은 단순히 채용·평가·보상 업무를 처리하는 기능 조직이 아니다.경영진에게는 전략을 함께 만드는 비즈니스 파트너, 구성원에게는 문제를 안심하고 털어놓을 수 있는 심리적 안전망이라는 이중 역할을 수행하는 전문직이다. 소기업에는 없어도 굴러갔지만, 조직 규모가 커지면서 없어서는 안되는 조직, 그것이 바로 HR이다.기업 CEO에게는 'HR'이라는 파트너가 절대적으로 필요하다.인적자산의 효과적 활용이 기업의 성공여부를 결정짓기 때문이다. 사람을 다루고 조직을 움직이는 방식은 눈에 보이지 않고 정량화하기도 어렵다. 그렇기 때문에 인사관리에서 만들어지는 경쟁력은 다른 조직이 쉽게 따라하지도 못하고, 한번 구축되면 오래 지속되는 힘을 갖는다. 회사의 제도로 남고, 경영진의 리더십에 녹아있으며, 전 구성원의 조직문..