인사평가의 불만은 어디에서 오는가? - 평가체계의 설계 원리를 파헤친다!

인사평가의 불만은 대체로 세 가지에서 나옵니다.

1) 기준이 애매하다, 2) 운영이 들쭉날쭉하다, 3) 점수와 보상이 안 맞는다.

이 세 가지가 겹치면 “왜 내가 이 등급이지?” “왜 보상은 다르지?” 같은 의문이 쌓입니다.

 

 

이 글은 불만의 뿌리를 ‘평가체계 설계 원리’에서 찾습니다. 먼저 개미 사회에서 확인된 파레토 원리로 평가등급 분포의 근거를 이해하고, 이어서 성과평가·역량평가에서 흔히 발생하는 불만 요인을 규명하여, 직원 입장에서 무엇이 바뀌어야 불만이 줄어드는지 구체적인 방향을 제시합니다. (회사마다 운영하는 제도가 다르지만, 대부분의 직장인들이 적용받는 공통의 문제점들을 위주로 분석해 보았으니 참고해서 보시기 바랍니다.) 

 

1. 평가등급의 설계원리 - 왜 등급 분포가 5% / 15% / 60% / 15% / 5% 로 나눠지나?

많은 회사들이 평가등급을 "S - A - B - C - D" 5단계로 구분하며, 분포는 대개 5% / 15% / 60% / 15% / 5%로 적용합니다.

이 등급 분포의 배경에는 개미 사회에서 관찰된 파레토 원리(일명 "80:20의 법칙")가 있습니다. 소수의 엘리트 인력이 대부분의 성과를 만든다는 경향이 사람 조직에도 나타납니다. 이 분포는 모두를 줄 세우려는 의도가 아니라, 성과의 자연스러운 쏠림을 예측 가능한 규칙으로 관리하려는 장치입니다.

◈ 개미 군락에서 발견한 3막 이야기
개미 군락을 오래 관찰하면 “소수의 개미들이 대부분의 일을 해낸다”는 경향이 반복됩니다.

[1막] “누가 진짜 일하나?”
숲의 한 개미 군락을 카메라로 기록해 보면, 하루 종일 바깥을 뛰는 개미는 생각보다 많지 않습니다. 대략 20% 안팎의 일개미가 먹이를 찾고 나르고, 둥지를 돌보는 ‘핵심 운반대’ 역할을 합니다. 군락 전체 성과의 80%가 이 상위 20%에서 나오는 패턴이 자주 관찰됩니다.

[2막] “핵심만 모아도 또 쏠린다”
흥미로운 건 여기서 상위 20%만 따로 떼어 새 군락처럼 운영해도, 그 안에서 다시 ‘상위 20%’가 생긴다는 점입니다. 즉 20%의 20% = 4% 정도가 유난히 탁월한 퍼포먼스를 보이는 ‘슈퍼 일개미’들입니다.

[3막] “빈 자리엔 곧 다른 개미가 채워진다”
더 놀라운 장면은 상위 개미 몇 마리를 빼도 군락이 무너지지 않는다는 점입니다. 숨 가쁘게 뛰던 2선 개미가 곧바로 전면으로 올라와 빈자리를 메웁니다. 즉 ‘역할의 층’이 있고, 층 사이에 대기 인력이 존재합니다. 

요약하면, 적은 수(20%)가 대부분(80%)을 이끌고, 그 집단만 떼어도 또 80:20이 나타나 4%의 최상위가 생깁니다. 다만 파레토는 ‘경향’일 뿐 절대 법칙이 아니므로 팀 특성에 따라 유연하게 보완해야 합니다.


◈ 여기서 인사평가의 상대평가 원리가 나온다

왜 회사는 "S - A - B - C - D" 5단계를, 5% / 15% / 60% / 15% / 5%의 분포로 배분할까?

[현실 반영] 어떤 팀이든 성과는 일정 부분 쏠립니다. 상위 구간(예: S, A)은 자연히 얇고, 중간(B)이 두껍습니다. 회사는 이 ‘자연 분포’를 전제로 기준을 미리 고정해 두면, 퍼주기·깎아주기 같은 편차를 줄이고 전사 기준선을 지킬 수 있습니다.

[회복 탄력성] 개미처럼 ‘2선 인력’이 올라올 여지를 남겨야 조직이 계속 강해집니다. 상위 구간을 너무 넓히면(모두 A) 다음 사이클의 동력이 약해지고, 반대로 상위 구간을 지나치게 좁히면 사기가 꺾입니다. 5/15/60/15/5는 그 균형을 잡으려는 실무적 타협치입니다.


◈ 우수팀의 예외 처리

R&D·전략·핵심 프로젝트처럼 우수 인력이 몰린 팀에 상대 분포를 그대로 강제하면 억울한 하위 등급이 생길 수 있습니다. 이때는 정량 컷오프(절대 기준)를 함께 적용해 달성률 110% 이상은 모두 S, 100~110%는 A처럼 숫자 기준선을 병행하면 공정성과 수용성을 동시에 살릴 수 있습니다.


◈ 직장인 눈높이로 보는 장면 3가지

[장면 1 : “왜 B가 이렇게 많지?”]
개미 군락의 가운데 층이 두툼하듯, 회사도 B 구간이 가장 큽니다. B는 “이번 목표를 제대로 해냈다”는 의미입니다. 'B등급'은 회사가 기대하는 ‘표준 수준’을 충족했다는 뜻이며, 등급을 올리는 일은 다음 시즌의 도전 과제로 보면 됩니다.

[장면 2 : “우리 팀은 다 잘했는데, C를 강제로 배분해야 하나?”]
우수팀에 상대분포를 그대로 대면 반드시 하위등급자가 생깁니다. 이때는 ‘정량 목표 110% 이상 = S, 100~110% = A’ 같은 절대 기준을 함께 적용해 억울함을 줄이고, 역량은 행동기준으로 정밀하게 보정합니다. 상대·절대 기준을 혼합해서 적용하면 공정성과 수용성을 동시에 살릴 수 있습니다.

[장면 3 : “상위 20%로 들어가려면?”]
개미 군락의 핵심 운반대처럼, 사람도 ‘반복 가능한 루틴’을 만들면 상위 구간으로 자연히 올라갑니다. 포인트는 한 번의 번쩍임이 아니라, 매주 같은 패턴을 꾸준히 굴리는 겁니다. 선행지표를 꾸준히 채우는 패턴을 만들면 자연히 상위 구간으로 이동하게 됩니다.

 

 

2. 성과평가의 불만과 해소 방안 - 성과관리체계의 구축

 

[불만 포인트]

- 업적과 성과의 혼용: '좋은 결과' 보다는 '합의된 목표'를 달성했는지가 핵심이다.
- KPI 모호·과다: 측정 불가 목표, 전사–부서–개인 연결 부재로 인정/불인정 갈등이 반복된다.
- 운영 리듬 부재: 연말 일괄평가로 '기억'에 의존하게 되고, 피드백이 늦어 개선·학습이 끊긴다.
- 기준 불일치: 직무·직급 가중치, 컷오프, 조직성과 반영 비율이 제각각이다.
- 환류 미약: 점수가 보상·승진·보직, 교육·배치 조정으로 곧장 이어지지 않는다.

 

[개선 방안]

 

(1) '성과'의 재정의

 

우선 ‘성과=합의된 목표의 달성 상태’로 개념을 통일합니다. '업적'은 그저 좋은 결과일 뿐이지만, 성과는 약속한 결과입니다. 모든 목표 문서는 첫 문장을 '상태(Be)목표'로 시작하게 합니다(예: “6월 말 신규 매출 3억 달성, 출처 CRM”). 회의·보고서에서도 성과 언어를 맞춥니다. 목표 설정 시 "청소를 매월 1회 실시한다"가 아니라 “깨끗한 상태를 유지한다”로 정하도록 포맷을 고정합니다. 

◈ KPI 설계
전사→본부→팀→개인으로 자연스럽게 내려오는 캐스케이딩을 표준으로 만듭니다. 개인은 KPI를 3~5개로 제한하고, 각 항목마다 숫자·기한·데이터 출처·환산식(90/100/110%)을 필수 필드로 적습니다. 환산식은 연초에 공지하고 연중 변경하지 않습니다. 결과지표만 두지 말고 선행지표를 1개 이상 붙입니다(예: 매출 목표의 선행지표=핵심 미팅 수, 제안서 발송 수). 목표수준은 최근 12개월 평균과 상위 25% 레벨을 함께 보여 현실성과 도전성을 균형 있게 정합니다.

◈ CSF–행동지표–역량–자격 체인
모든 KPI는 그 KPI를 가능하게 하는 성공요인(CSF)과 행동지표를 함께 가집니다. 예를 들어 ‘우수 인재 확보’ KPI 옆에는 성공요인(연봉 경쟁력, 면접 리드타임, 제안서 품질)과 행동지표(핵심 후보 5일 내 인터뷰 확정, 오퍼 템플릿 표준 적용)를 적습니다. 행동지표를 뒷받침할 역량(KSA)과 필요한 자격을 교육·채용과 연결합니다. 이렇게 목표–행동–역량–자격이 한 장 안에서 일렬로 보이면, 채용 기준과 교육 계획이 평가와 자동 정합됩니다.

 

(2) Plan - Do - See Cycle 구축

 

인사평가의 불만은 애매한 목표, 들쭉날쭉한 운영, 결과-보상 불일치에서 옵니다.

이를 없애려면 Plan–Do–See 싸이클(→Next Plan 루프 완성 포함)로 운영되는 성과관리 체계를 구축하여 운영합니다.

◈ Plan(목표설정)
전사 목표를 부서→개인으로 캐스케이딩하고, 모든 목표를 'SMART'원칙에 따라 설정하고, 연초에 목표를 팀장과 '합의'합니다.
- 정량 목표·기한 · 데이터출처 등을 필수로 적고, 환산식(예: 90/100/110%)을 연초 고지해 연중 바꾸지 않습니다.
- 결과지표와 함께 선행지표를 1~2개 정도 붙여 과정의 기여가 드러나게 합니다. ☞ 영업 예) 결과지표: 신규매출 3억 ← 선행지표: 주간 핵심미팅 수, 제안서 발송 수
- 목표 수는 3~5개로 제한하고, 가중치가 큰 목표를 표시해 우선순위가 한눈에 보이게 합니다.
- 목표 합의 면담에서 기대 수준과 증거 규격(링크·캡처)을 미리 합의하면 해석 싸움이 사라집니다.

◈ Do(과정관리)
월초: 계획 정렬, 월중: 장애 제거, 월말: 미니 리뷰의 3단 루틴을 고정합니다.
- 상사는 승인·리소스를 앞당겨 막힌 곳을 뚫고, 구성원은 가중치 큰 과제에 주간 시간의 60% 이상을 배분합니다.
- 월말에는 지표 캡처 1장과 행동 사례 1줄만 기록하면 됩니다.
- 선행지표(예: 미팅 수, 제안 발송, 데모 전환)를 주간으로 점검해 목표 미달을 조기에 수정합니다.
- 팀 간 편차를 줄이기 위해 중간에 교차점검 회의(팀간 사례 비교로 과대/과소 조정)로 눈높이를 조정합니다.

◈ See(평가 및 피드백)
성과집계 후 결과 피드백은 '자기평가→평가자 설명→불일치 원인 분석→개선 과제 합의' 순으로 면담합니다.
- 점수는 사전 공지한 환산식으로 산출하고, 부서 간 캘리브레이션으로 과대·과소를 조정합니다.
- 우수 인력이 몰린 팀에는 정량 컷오프(절대기준)를 병행해 억울한 하위등급을 막습니다.
- 최종 결과는 보상·승진·보직에 직접 반영하고, 역량교육·코칭·업무 재설계까지 이어지며, 평가결과는 반드시 '변화'로 연결되도록 다음 싸이클에 반영(See → Next Plan)되어야 합니다. ☞ 이 피드백 루프가 완성되는 순간 평가의 불만은 줄고, 성과는 쌓이는 변화를 정착시킬 수 있습니다.

 

 

 

3. 역량평가의 불만과 해소 방안

 

[불만 포인트]

• 평가기준의 모호함: ‘보통 / 우수 / 최우수' 등과 같은 추상적 표현으로 해석이 사람마다 달라 납득이 어려움
• 팀·평가자마다 기준 상이: 같은 행동도 A팀은 ‘우수’, B팀은 ‘보통’으로 매겨 일관성이 없음
• 증거 부재·기억 의존: 연말 회상으로 평가가 이뤄져 사례·근거가 빈약함
• 직무 특성 미반영: 영업·R&D·지원 부문이 같은 항목으로 평가되어 불공정하다는 인식이 생김
• 결과와 성장 연결 부족: 점수가 커리어·교육·보직 변경으로 이어지지 않아 동기부여가 약함

 

[개선 방안]

(1) 역량모델링과 ‘행동지표’로 평가 기준 고정

- 전사 공통역량(5개 내)·리더십역량·직무역량의 3축으로 역량모델링을 구축합니다.

- 전체역량을 5단계 수준의 행동지표(‘관찰 가능한 행동문장’)로 정의한 역량사전을 구축합니다.

   ex) '전문성' 역량에 대한 역량사전 샘플     

역량 명	하위요소	정의	행동지표					증거 예시
			Level 1	Level 2	Level 3	Level 4	Level 5
전 문 성	지식	직무 수행에 필요한 지식 습득과 적용 능력	기본 용어·절차를 이해한다	업무에 필요한 자료를 찾아 적용한다	표준 절차를 설명하고 동료에 안내한다	새 지식을 구조화해 팀에 공유한다	새 지식을 체계화해 표준으로 정착시킨다	매뉴얼 링크, 교육자료, 위키 기록
	문제해결	문제 원인 분석과 대안 실행	문제를 보고한다	지정된 해결책을 따른다	원인·대안을 데이터로 설명한다	재발 방지 체크리스트를 배포한다	조직 차원의 개선안을 주도한다	원인분석 보고서, 데이터 대시보드
	고객지향	내부·외부 고객 만족 창출	요청을 기한 내 처리한다	요구사항을 정확히 확인한다	기대 수준을 달성한다	기대를 초과하는 대안을 제시한다	고객 여정을 재설계한다	VOC 시스템 로그, 만족도 리포트
	성과지향	목표 설정과 실행·점검	지시된 목표를 따른다	개인 목표를 수립한다	지표로 진도를 점검한다	지표 미달 시 실행을 수정한다	팀 목표를 재설계해 성과를 끌어올린다	KPI 스크린샷, 액션 로그

- 증거 규격을 표준화합니다: 링크 1개(대시보드/문서/로그) + 캡처 1장(기간·필터 표시).

- 분기 1회 ‘눈높이 맞춤 회의(캘리브레이션)’로 표현을 다듬고 예시를 축적합니다.

 

(2) 부문별 ‘역량 매트릭스’로 직무 특성 반영

• 부문/직무 단위로 평가 역량을 설정하고 가중치를 표로 명시합니다.
  예) 영업: 고객지향·협상·기회관리(가중치↑) / R&D: 문제정의·실험설계·지식공유(가중치↑) / 지원: 정확성·프로세스개선·내부고객지향(가중치↑)
• 동일 직무군은 동일 항목·동일 정의를 사용하고, 가중치는 연초 공지 후 연중 불변을 원칙으로 합니다.
• 프로젝트·파일럿 등 특수 과제는 사전 승인으로 매트릭스 예외를 허용하되, 사유를 기록합니다.

 

마무리

 

인사평가는 사람을 줄 세우려는 장치가 아니라, 회사 목표와 내 일을 연결해 보상을 공정하게 나누려는 시스템입니다.

개미 사회에서 본 파레토의 통찰, 성과·역량 두 축의 원리, 그리고 상대·절대의 혼합운영만 이해해도 등급의 이유가 보이고 불만의 뿌리가 해소됩니다.

결국 제도는 복잡하지 않습니다.

기준을 명확히, 리듬을 꾸준히, 연결을 예측 가능하게.

이 세 가지만 지켜도 평가는 신뢰를 회복하고, 조직은 성장의 속도를 얻게 됩니다.