사장의 리더십 20훈 - [제14훈] 평생 학습의 분위기를 조성하라

“요즘 직원들은 배우려는 의지가 부족합니다.”기업의 인사와 조직을 살피다 보면 사장들에게 종종 듣는 말입니다. 새로운 일을 맡기면 해본 적이 없다고 하고, 교육을 보내도 업무 방식은 좀처럼 달라지지 않는다는 것입니다.그런데 이 말을 들을 때마다 저는 한 가지를 더 묻고 싶어집니다. “그 회사에서는 배운 것을 써볼 기회가 있습니까?”직원 개인의 학습 의지는 중요합니다. 그러나 직원이 새로운 방법을 배워 와도 현장에서 시도할 수 없고, 익숙한 방식대로 일할 때만 좋은 평가를 받는다면 교육은 업무와 멀어집니다.사장이 만들어야 할 것은 직원들이 공부하는 모습이 아닙니다. 배우고, 시도하고, 더 나은 방법을 찾아가는 패턴입니다.어제의 경험이 오늘의 답을 보장하지는 않습니다한 분야에서 오래 일한 사람에게는 경험이 ..

회사에서 사람을 뽑는 일보다 더 어려운 것이 사람을 내보내는 일입니다.채용에는 '기대'가 있습니다.새로운 사람이 들어오고, 새로운 일을 맡고, 새로운 가능성이 시작됩니다.반면 퇴직에는 한 사람의 생계와 자존심, 함께했던 시간과 관계가 얽혀 있습니다.그래서 HR의 수준은 사람을 뽑는 순간에만 드러나는 것이 아닙니다.더 이상 함께할 수 없다고 판단했을 때, 그 사람과 어떻게 헤어지는가에서도 인사의 수준은 드러납니다. 직원은 어느 날 갑자기 회사로부터 퇴직을 권고받았다고 생각할 수 있습니다.그러나 회사의 입장에서 보면 그 결정이 하루아침에 내려지는 경우는 많지 않습니다.그 이전부터 성과와 역량, 조직 적합성, 상사의 평가와 동료들의 평판 등 여러 신호가 쌓여왔을 가능성이 큽니다. 오늘은 회사에서 좀처럼 공개적..

연말이 다가오면 직장인들의 마음이 묘하게 바빠집니다.올해 내 평가는 어떻게 나올까?이번에는 승진할 수 있을까?누가 임원이 되고, 누가 팀장이 될까?나는 좋은 부서로 갈까, 혹시 밀려나는 것은 아닐까? 그런데 정작 직원들이 잘 모르는 것이 하나 있습니다.“회사는 나에 대해 얼마나 알고 있을까?”특히 인사팀은 직원들에 대해 어디까지 알고 있을까요?인사에 오래 몸담은 필자의 경험으로는 “생각하는 것보다 많이 알고 있다.”가 답에 가깝습니다.다만 인사팀이 직원들의 사생활을 샅샅이 들여다본다는 뜻은 아닙니다.오늘은 인사팀 밖에서는 좀처럼 들을 수 없는 이야기를 해보려 합니다.1. 입사하는 순간부터 나의 ‘인사기록’은 시작된다직원이 회사에 입사하면 자연스럽게 그 사람에 대한 기록이 만들어집니다.학력과 경력, 자격사..

“우리 회사는 직원들과 소통이 잘되는 편입니다.”사장에게 이렇게 말하는 분들이 있습니다. 직원들과 자주 식사하고, 사무실 문도 열어두고, 회의 때마다 의견을 물으니 그렇게 생각할 만합니다.그런데 직원들의 이야기를 들어보면 전혀 다른 답이 나올 때가 있습니다.“말씀은 드릴 수 있습니다. 다만 달라지는 게 없어요.”사장이 생각하는 소통과 직원이 경험하는 소통 사이에는 때로 꽤 큰 거리가 있습니다. 직원에게 말을 할 기회가 있었다는 사실만으로 마음까지 열렸다고 생각해서는 안 됩니다.사장의 리더십은 직원이 사장 앞에서 얼마나 말을 잘하는가보다, 사장이 없는 자리에서 회사를 어떻게 이야기하는가에서 드러납니다.직원의 마음은 ‘들어주는 척’할 때 닫힙니다직원에게 관심을 표현하는 가장 좋은 방법은 경청입니다. 그러나 ..

저는 오랫동안 기업의 인사와 조직을 들여다보면서 한 가지 흥미로운 사실을 발견했습니다.회사가 어려워지면 사장들은 대개 조직부터 바꾸려고 합니다.조직을 개편하고, 임원을 교체하고, 새로운 사람을 영입하고, 평가제도를 바꾸고, 교육을 강화합니다.그런데 정작 좀처럼 바꾸지 않는 것이 하나 있습니다.바로 ‘사장 자신’입니다. 경영환경이 달라졌는데도 의사결정 방식은 그대로이고, 직원들의 세대가 바뀌었는데도 사람을 다루는 방식은 그대로이며, 사업의 규모가 몇 배로 커졌는데도 작은 회사 시절의 경영방식을 계속 유지합니다.그러면서 조직이 변하지 않는다고 답답해합니다.그러나 오랜 기간 인사와 조직을 경험하면서 제가 얻은 결론은 오히려 단순합니다.“회사의 변화는 사장의 변화를 앞서가기 어렵습니다.”회사가 늙는 것은 직원들..

회사를 성장시키는 것은 결국 사람입니다.그리고 사람 중에서도 성과를 만들어내고 조직을 앞으로 움직이는 핵심인재의 존재는 기업의 미래를 좌우합니다. 많은 경영자가 인재 확보에 막대한 비용과 시간을 투자합니다. 그러나 정작 중요한 질문 하나를 놓치는 경우가 있습니다.“왜 좋은 사람들은 오래 머물지 않는가?” 채용은 시작일 뿐입니다. 진짜 경쟁력은 핵심인재를 뽑는 것이 아니라 머물게 하는 데 있습니다.핵심인재는 돈만 보고 움직이지 않는다.성과를 내는 핵심인재들은 대개 전문성과 실행력을 갖춘 사람들입니다.성장 욕구가 강하고 스스로 배우며 발전하려는 의지가 높습니다. 이들은 단순히 급여 수준만으로 움직이지 않습니다.오히려 자신의 의견이 존중받는가, 성장의 기회가 있는가, 의미 있는 일을 하고 있는가를 더 중요하게..

회사는 전략으로 성장하지만, 문화로 지속된다.그리고 조직문화를 만드는 가장 강력한 도구 중 하나가 바로 신상필벌이다. 사장은 조직의 방향을 말하는 사람인 동시에, 무엇이 옳고 무엇이 잘못되었는지를 행동으로 보여주는 사람이다.직원들은 사장의 연설보다 결정과 처분을 보고 조직의 기준을 배운다. 성과를 내도 인정받지 못하고, 책임을 져야 할 사람이 아무 일 없이 넘어간다면 사람들은 곧 깨닫는다.“이 조직에서는 열심히 해도 의미가 없구나.”“결국 눈치와 관계가 더 중요하구나.”그 순간 조직은 조용히 무너지기 시작한다. 신상필벌은 단순히 상을 주고 벌을 주는 관리기술이 아니다.조직이 무엇을 존중하는지를 선언하는 리더십의 언어다.① 공적은 반드시 보상하라. 그리고 분명하게 하라.성과를 냈다면 인정받아야 한다.문제는..

Ⅰ. 서론 – “연봉만 보고 들어갔다가 후회하는 사람들이 너무 많다”많은 직장인은 이직을 고민할 때 가장 먼저 연봉부터 봅니다.하지만 HR 현장에서 수많은 이직 사례를 들여다보면 의외의 공통점이 하나 있습니다.“연봉이 높아서 들어갔다가 오래 버티지 못해 다시 나오는 경우가 가장 많다.”이유는 단순합니다.연봉은 표면적 요소이고, 실제 회사 생활의 80%는 상사·조직문화·일의 범위·성장 가능성에서 결정되기 때문입니다. 그래서 오늘은 “좋은 회사”를 고르는 기준을 다시 정리해보려 합니다.이 기준은 연차가 적든 많든 모두에게 동일하게 적용됩니다.Ⅱ. 연봉은 중요하지만, ‘좋은 회사’의 핵심 기준은 아니다연봉은 사람을 흔드는 가장 강력한 조건입니다.그러나 HR 입장에서 보면, 연봉만 높고 내부는 엉망인 회사가 의..

“존중은 말에서 시작된다.”직장에서는 말 한마디가 관계를 만들고, 문화를 형성합니다.‘반말’은 권위의 언어로, ‘존댓말’은 존중의 언어로 작동합니다.상사와 부하, 동료 간의 언어 습관은 곧 조직문화의 품격을 결정합니다.말투 하나가 신뢰를 쌓을 수도 있고, 상처를 남길 수도 있습니다.‘존댓말 리더십’은 결국 사람을 남기고, 조직을 단단하게 만듭니다. 1. 반말, 익숙하지만 위험한 언어 습관한국의 직장에서는 여전히 상급자가 하급자에게 반말을 사용하는 문화가 자연스럽게 남아 있습니다.“그거 빨리 해.” “이건 왜 이래?”와 같은 표현조차도 일상처럼 오가지만, 그 속에는 권위와 위계가 숨어 있습니다.이러한 언어 습관은 단순한 말투를 넘어, ‘누가 더 위에 있는가’를 매일 상기시키는 행위가 되기도 합니다. 저는..

1. 질문 개요직장생활을 하다 보면 “지금 이직해야 할까?”, “준비는 어떻게 시작해야 하지?”라는 고민이 누구에게나 찾아옵니다.대부분은 현 직장의 '불만족'도 있겠지만, 경력 성장과 보상, 혹은 커리어 전환 등이 주요 이유죠. 이직은 단순한 ‘퇴사+재입사’가 아니라, 내 커리어의 재정의(Rebranding) 과정입니다.그렇기에 준비가 철저할수록 다음 단계에서의 안정성과 성과가 달라집니다. 2. 참고할 사항채용공고를 접할 때에는, 아래 사항을 참고하시어 거짓 채용공고에 대응하시기 바랍니다. [채용절차및공정화에 관한 법률]제4조(거짓 채용광고 등의 금지)① 구인자는 채용을 가장하여 아이디어를 수집하거나 사업장을 홍보하기 위한 목적 등으로 거짓의 채용광고를 내서는 아니 된다.제16조(벌칙) 제4조제1항을 위..